考拉海购押注会员电商，做3亿新中产生意的逻辑拆解

一、核心定义与常见误区：会员电商，不是"卖卡"，是"选人"

要理解考拉海购，先得搞懂一个核心概念：会员电商的本质，是先有会员需求，再有货品供给。它和传统电商最大的区别，在于思考的起点——传统电商是"先有货，再找人"，把商品铺满，等用户来买，会员只是"锦上添花的增值服务"；而会员电商是"先锁定人，再组织货"，从会员的需求反向出发，只精选少数优质商品，去满足这群特定的人。一句话，从"电商+会员"到"会员+电商"。

考拉海购的转型，就是这条路的典型。它的前身是网易考拉，2015年上线的自营跨境电商，2019年9月被阿里以20亿美元全资收购，更名考拉海购。2020年8月，它做了一个大胆的决定：全面聚焦会员电商，成为阿里经济体里第一个会员电商平台，定位是中国3亿新中产的全球买手。这个定位的背后，是一个清晰的判断：与其做"第二个天猫国际"去拼规模，不如做一个有明确人群、有深度的差异化平台。

二、关键思维维度：做宽度，还是做深度

考拉海购最值得学的，是它对"宽度"和"深度"的清醒取舍。在阿里体系里，天猫国际和考拉海购形成了明确的分工：天猫国际做宽度，考拉做深度。天猫国际面向整个淘宝的亿级用户，做进口商品的普及和渗透，追求的是"覆盖广"；而考拉海购聚焦中国新中产这一个特定人群，用会员制去做深，追求的不是"量大"，而是"粘性强"。刘鹏（时任考拉CEO）说得很直白："我们不需要考拉成为第二个天猫国际。"

这种"不做量、做深度"的选择，背后是一套很务实的商业逻辑：与其在一个红海里和巨头拼用户规模，不如切一个人群、做透做深。考拉的具体做法，是围绕"人"倒逼产业链——传统跨境电商是"铺货销售"，什么货都有；考拉是"选品团队先理解会员想要什么，再全球精选少数优质商品"，用"极致性价比"去满足中产人群"省钱、省时、省心"的需求。换句话说，它不是在卖货，而是在替一群人"当买手"。这才是会员电商和传统电商的分水岭。

三、关键思维维度：会员，是筛选出来的高价值用户

考拉敢 all in 会员电商，底气来自一组数据。它的黑卡会员，会员年度客单价是非会员的7.3倍，活跃度（月度访问天数）是非会员的2.4倍，年度订单数是非会员的4倍。这说明什么？说明会员不是"普通用户办了个卡"，而是一群被筛选出来的、价值远超普通用户的高价值人群。这也印证了会员电商的一个核心逻辑：会员是筛选出来的，不是营销出来的。

正因如此，考拉把整个运营的重心，都从"卖货"转向了"服务会员"。它做了一个很反传统的选择：考核指标不是GMV，而是续费率。刘鹏明确表示，考拉更看重的是"会员导向"的指标——会员成交情况、满意率、续费率，并围绕续费率来拆解货品供给。这个动作的含金量极高：当一家电商平台的KPI从"卖多少货"变成"会员愿不愿意续费"，它才真正从"流量生意"转向了"用户生意"。因为续费率背后，是会员对平台的真实满意度，是可持续的复购，是长久的粘性。

四、普通人怎么落地：能抄走的，是这三条

第一，先想清楚你要服务哪一群人，再决定卖什么。别一上来就铺货，先锁定一个清晰的人群（比如"新中产""宝妈""健身人群"），想透他们的需求，再反向组织供给，这样才能做出差异化。第二，把"续费率"当成核心指标。做会员生意，别只盯着GMV和拉新，更要盯"用户愿不愿意再来、愿不愿意续费"，这才是会员生意健康与否的体温计。

第三，做深粘性，而不是做大流量。与其在红海里拼规模，不如切一个人群做深做透，用极致的服务和选品，让一小群人离不开你——这群人的价值，可能抵得上十倍的泛流量。如果你想系统学习会员运营和用户分层，或需要会员体系、选品策略、续费运营的模板，可以到运营动脉看看，那里有7W+精选方案库、报告库、课件库、模板库，每月更新1000+份，是深入学习相关知识、获取专业资料的好去处。

小编有话说

考拉海购的会员电商实验，给所有做电商、做会员的人上了一课：会员制的本质，从来不是"卖卡"，而是"选人、服务人、留住人"。它告诉我们，与其在红海里和所有人抢流量，不如想清楚你要服务谁，然后把这一小群人服务到极致。虽然考拉后来的结局并不完美，但它留下的那套"会员+电商"的思维——先有人、再有货，盯着续费率而不是GMV，做深度而不是做宽度——至今仍然是会员经济里最值钱的干货。商业的智慧，有时候不在于"做成了什么"，而在于"想清楚了对的事"。

相关问答FAQs

Q："电商+会员"和"会员+电商"到底有什么区别？为什么这个区别很关键？

A：这两个概念，是理解会员电商的核心，一字之差，逻辑完全不同。"电商+会员"，是传统电商的玩法：先有货，把商品铺满、服务全人群，会员只是"锦上添花"的增值服务——你办了卡，能享受点折扣、包邮，但平台的核心还是"卖货"。这种模式下，会员是"附赠品"，用来促进消费，但平台并不真正围绕会员去组织供给。"会员+电商"，则是考拉海购们探索的新玩法：先锁定一群人（会员），想清楚他们需要什么，再从他们的需求反向出发，只精选少数优质商品，去满足这群特定的人。这种模式下，会员是"起点"和"中心"，货品是"结果"。这个区别之所以关键，是因为它决定了平台的整个经营逻辑：前者盯着"卖多少货"，后者盯着"服务好谁"；前者的核心指标是GMV，后者的核心指标是续费率。一句话，"电商+会员"是让人来买货，"会员+电商"是为特定的人去买货。想清楚你要走哪条路，比急着上会员体系重要得多。

Q：考拉海购为什么要从"综合电商"转向"会员电商"？

A：考拉的转型，本质是在巨头夹缝中找一条"差异化活路"。被阿里收购后，考拉面临一个现实问题：它身边就站着天猫国际这个"自家人"，如果考拉还继续做"综合跨境电商"，就会和天猫国际正面撞车，陷入"重复建设、同质化竞争"的尴尬。所以阿里给考拉定了一个清晰的差异化定位：天猫国际做"宽度"（面向淘系亿级用户，做进口商品的普及渗透），考拉做"深度"（聚焦中国新中产，用会员制做粘性）。这个定位背后有三个考量：第一，避开正面竞争，不做"第二个天猫国际"；第二，发挥考拉的会员基因，考拉在网易时期就试水了黑卡会员，有会员运营的基础；第三，切一个高价值人群，中国3亿新中产有消费力、有品质需求、有复购潜力，是一个值得深耕的细分市场。所以考拉转向会员电商，不是一时兴起，而是"与其拼不过规模，不如做深一个人群"的理性选择。

Q：考拉的黑卡会员，为什么价值这么高？数据说明了什么？

A：考拉黑卡会员的数据，非常能说明"会员"和"普通用户"的本质差异。根据官方披露：会员年度客单价是非会员的7.3倍，活跃度（月度访问天数）是非会员的2.4倍，年度订单数是非会员的4倍。这三组数据背后，藏着三个关键结论：第一，会员是"筛选出来的高价值用户"——愿意花几百块办黑卡的人，本身就是消费意愿强、消费力高的中产人群，所以他们的客单价天然就高；第二，会员有更强的粘性和复购——因为办了卡、交了"沉没成本"，会员会更频繁地回来"用回本"，活跃度和复购率自然更高；第三，会员的价值是复利式的——高客单价叠加高复购，再叠加高活跃度，一个会员创造的长期价值，可能是普通用户的十几倍。这正是考拉敢 all in 会员电商、敢把续费率当核心指标的根本底气：把一小群高价值的人服务好，远比拉来一大群"用完就走"的流量划算。

Q：为什么说"考拉的考核指标不是GMV，而是续费率"这件事很重要？

A：这句话，可以说是考拉会员电商思维里最精髓的一点，因为它反映的是经营逻辑的根本转变。GMV（成交总额），是传统电商最看重的指标，它衡量的是"卖了多少货"，导向的是"流量生意"——为了冲GMV，平台会想尽办法拉新、促单、做活动。而续费率，衡量的是"会员愿不愿意继续付费"，导向的是"用户生意"——为了提升续费率，平台必须真正把会员服务好，让他们满意、离不开。这两者的差别是根本性的：盯GMV，你会想"怎么让用户多买"；盯续费率，你会想"怎么让用户满意"。当考拉把续费率设为核心指标，就意味着它整个团队的精力，从"卖货"转向了"服务人"——围绕续费率去拆解货品供给、优化选品、提升体验。这对所有做会员、做订阅、做复购生意的团队，都是一个极其重要的启发：指标一变，行为就变。你考核什么，团队就会做什么；如果你一边喊"重视用户"，一边只考核销量，那"重视用户"就永远只是一句口号。

Q：考拉海购的会员电商实验，最终算成功了吗？

A：这是一个值得客观看待的问题。从"商业模式探索"的角度看，考拉海购的会员电商实验，留下了一套非常清晰、非常有价值的思维——"会员+电商"的逻辑、围绕续费率的经营、做深度不做宽度的取舍，这些都是会员经济里经得起时间检验的方法论。但从"商业结果"的角度看，考拉海购并没能走出一条成熟的会员电商模式，最终在2025年3月底停止了服务。这其实反映了一个更深层的现实：国内会员电商模式整体还处在起步和探索阶段，还没有跑出一个真正成熟、被验证的样本。考拉的落幕，也提醒我们两件事：第一，会员电商的逻辑虽好，但要真正跑通，需要极强的选品能力、供应链能力和长期的耐心，缺一不可；第二，好的商业模式思维，未必能保证商业成功——执行、时机、竞争环境同样关键。所以对从业者来说，考拉最大的价值，不是"它做成了"，而是"它想清楚了一套值得借鉴的方法"，这套方法，依然可以被后来者拿去用。

Q：普通商家、小品牌，能从考拉身上学到什么？

A：考拉最值得小商家、小品牌学的，不是"做会员电商"，而是它背后的三个可迁移的思维。第一，先选人，再选货。小品牌资源有限，别想着"服务所有人"，先锁定一个足够清晰的细分人群（比如"追求健康的中年女性""新手宝妈"），想透他们的需求，再反向组织产品和内容，做出差异化。第二，盯住"复购"而不是"拉新"。小品牌最大的浪费，往往是把钱都砸在拉新上，却留不住老客户。学考拉盯续费率、盯复购，把老客户服务好，让他们持续回来买、还帮你带人，这才是低成本、可持续的增长。第三，做深度不做宽度。与其在一个大而全的赛道里和巨头拼规模，不如在一个细分领域里做深做透，用极致的选品、服务和体验，让一小群目标用户"离不开你"。记住，一小群忠实用户的价值，往往远大于一大群泛流量。这三条思维，无论你做什么生意，都通用。

参考文献

[1] 考拉海购，快懂百科词条。

[2] 变身"会员电商"后的考拉海购，界面新闻，2020年。

[3] 满足新中产消费需求：考拉海购发力会员电商，环球网，2020年。

[4] 阿里副总裁兼考拉海购CEO刘鹏：考拉要all in会员，科创板日报，2020年。

[5] 并入阿里一年新定位，考拉转型会员电商，时代周报，2020年。