营销战略怎么定？目标市场和资源投放这2块先想透

营销战略指的是把钱、人、货按同一个方向压过去的那份取舍。它的问题不在方向选得对不对，关键在资源敢不敢集中。我见过太多方案，写满了今年要做的事，就是不写今年不做什么。它决定了你今年能不能只做一件事，还活得下去。

2025年我陪一个做预制菜的创业者复盘。他去年铺了 4 个渠道、6 个价格带、11 个 SKU，团队 9 个人，年底一算，没有一个渠道的复购站得住。他给我看的方案有 32 页，每页都在讲机会，没有一页讲放弃。

他问我是不是渠道选错了，语气像是换个渠道就能救回来。渠道当然救不了，病根不在渠道。我说不是，是没选。战略的本质是放弃，你什么都没放弃，就等于什么都没选，预算自然摊成一层薄油，哪个锅都热不起来。摊薄听着安全，可每年还是有人这么干，一干就是一整年，年底才发现哪个锅都没热。

麦肯锡把营销战略拆成三段，多数人只做了中间那段

依据《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型》，一套能打的营销战略只有三段：选择价值、提供价值、宣传价值。听着像常识，但真按这三段往下拆，多数方案会卡在第一段。三段是顺序关系，跳着做，后面两段都会返工。

第一段是选择价值，动作很具体：做消费者调研计划、挑调研公司、盯着调研执行、把结果总结出来；再按需求、习惯、收入、年龄、性别把人群描述清楚，挑出一个或几个群体服务。调研公司选错，后面所有结论都得推翻，这笔钱不能省。

挑完人还要定价值组合：产品性能、服务内容、定价、包装、广告主旨、渠道角色、跟对手比的位置。这七项写不全，后面的执行就会各说各话，谁也说不清自己在卖什么。七项里最容易漏的是渠道角色，漏了就会和经销商抢同一批人，最后自己人打自己人。

第二段是提供价值：产品设计、采购生产、定价、销售、送货。这一段最忙，也最容易让人觉得「我在做战略」，其实它只是执行，方向错了，越忙越亏。判断标准很简单：这一段的每一行，能不能对应到第一段挑的那批人。

第三段是宣传价值：广告、促销、公关、包装、销售队伍，而且要求统一、相互联系、口径一致。三段里这一段最容易被整包外包出去，也最容易和产品说成两套话。包装也算宣传，很多人把它归到设计部，结果它跟广告说了两套话。

报告里列了一组常见错误，我几乎在每个创业者身上都见过：一刀切式的定位、根据产品性能来定位、只按人口特征细分市场、目标对准每一个细分市场、仿效竞争对手。这五条的共同点是：都想讨好所有人，最后谁都没记住你。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第4页，讲的正是「麦肯锡把营销战略拆成三段，多数人只做了中间那段」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第4页）

另一组更隐蔽：产品的设计、生产和交付没有和消费者需求连上；对所有客户、地区和渠道平均使用力量；根据成本来定价。头一条是没选，后两条是选了但不敢压。后两条最伤人，因为它们看上去很勤奋，实际上是在消耗预算。

所以我现在看一份营销战略规划，第一页只问一句：这页写的是「选谁」，还是「我们有什么」。写产品参数的那一页，不管多厚，都不是战略，是说明书。如果第一页是产品介绍，我会把文件推回去，让他重写第一页再说。

这两块我拆开说：一、目标市场，决定你服务谁、不服务谁；二、资源投放，决定钱压在哪、压多少。两块都说清了，战略才算成立，否则只是愿望清单。这两块不分先后，但必须同时成立，缺一块，另一块都会被稀释。

营销战略怎么做？先砍掉「都想要」的那一半

目标市场不是越大越好。报告里的做法很朴素：先做调研，把人群按需求、习惯、收入、年龄、性别描述清楚，再从里面挑一个或几个来服务，剩下的明确不管。调研不必很贵，找 20 个真实买家聊两小时，比买一份行业报告有用，前提是你自己听，别让实习生代听。

它举的例子都很具体，四个案例横跨冰品、方便面、洗发水、洗衣机。和路雪进上海，产品组合照着本地口味调；顶益开发出不同口味、品牌、价位的方便面，去适配中国各地区的口味差异。这两个案例都不高级，但它们都对准了一个地方的一张嘴，没有一句在说「老少皆宜」。

宝洁的海飞丝是第一个把「去头屑」这个明确需要吃透的品牌。海尔的小神童洗衣机，小巧、没有铝管，盯的是城市里住得小、放不下大机器的那批人。注意这两个案例都不是「功能更好」，是「更贴合某个具体处境」。

这四个例子有个共同点：它们都放弃了大部分人，只把一个具体处境说清楚了。你越敢说「我不服务谁」，被服务的那批人越觉得这句话是写给他的。反过来，什么都想服务的品牌，最后只能靠降价让人注意到。所谓差异化定位，说白了就是这句话只对一小撮人成立。

反面是报告里点名的两个错误：只根据人口特征来细分市场，整个行业千篇一律；目标对准每一个细分市场。前者让你和同行长得一模一样，后者让你没有一个人群是主角。前者是懒，后者是贪，两样都比能力不足更常见。

我的做法是让客户写一份不服务名单，三行就够：不做的价格带、不做的渠道、不接的客群。写不出来，说明目标市场还没选，只是把所有人都写进去了。名单要写具体，别写「低端客群」，要写「客单价 30 元以下的一次性买家」。

这份名单还有个好处，它能挡住临时需求。「这个客户要不要接」这类问题，有名单就能当场回答，没有名单就要开一次会，最后还是接，然后拖垮排期。没名单的团队，一年会接进十几个「顺便做一下」的项目，然后都没做完。

目标市场写不出「不服务谁」，就等于没选。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第6页，讲的正是「营销战略怎么做？先砍掉「都想要」的那一半」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第6页）

类似的做法我也见过，营销策略里我把这套流程拆开讲过，可以对着看。

资源投放：钱压在哪，战略就在哪

资源投放上，报告的措辞很硬：对所有客户、地区和渠道平均使用力量，是常见错误。翻译成大白话就是，预算平均分，等于挨个告诉所有人「你不太重要」。预算一分，销售就知道公司没重点，一线会自己去抓最容易签的单。

它给的最佳做法是：管理销售队伍、分支机构和分销商时，重点集中于优先性最高的活动，而不是平均分配拜访次数。注意是「优先性最高」，不是「覆盖最广」，这两个词的方向完全相反。覆盖最广听着安全，实际是把每个市场都做成第三名。

价格策略也属于投放的一部分。报告的观点是：价格根据提供给消费者的价值决定，不是根据成本决定；竞争者定价只是影响你价格水平的因素之一，不是标准答案。按价值定价的前提是你说得清价值，说不清就只能比价，而比价的时候，竞争格局是别人定的。

按成本定价最省事，也最危险，因为它默认了顾客只在乎你花了多少，而顾客从来不在乎这个。他们在乎的是自己得到多少，以及比隔壁那家多得到多少。成本是你的底线，价值才是他的理由，定价谈的是理由，不是底线。

我判断一份营销战略有没有落地，只看一个数：预算表里最大的那一项，占不占总量的 50% 以上。占不到，说明还在平均用力，还没开始做战略。这个数不用开会讨论，打开表格一眼就能看到，也最难辩解；它一旦低于一半，执行层就不会把这份战略当真。

第二个数是人。三个人以上的团队，如果把一半人力放在非核心渠道上，那这个渠道迟早会变成主战场，因为它每天都在消耗注意力，而注意力会自己长出理由。人比钱诚实，钱可以拨款，人只能真的坐在那儿干活。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第3页，讲的正是「资源投放：钱压在哪，战略就在哪」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第3页）

渠道选择也是同一道题。报告里的案例是孔府家酒，用不同的包装颜色、商标、盒子去对应不同的饮酒场合。它没有铺更多渠道，而是把同一个渠道切成了不同场景。同一个渠道切场景，比多开三个渠道便宜，也比多开三个渠道难。

这就带出一个判断标准：新增一个渠道之前，先问它服务的是不是同一批人。如果不是，那不是扩张，是开了第二家公司，你现在的团队撑不住两家。同批人、同一个需求、同一套话，三个都对上才叫扩张。

我还留过一份记录，战略营销那块我写得更具体一些。

平均用力还是集中投放，逐项对一遍就清楚

很多人分不清自己是在做战略，还是在做任务清单。我的办法是把五个决策项摊开，做成一份清单，左边写平均用力的做法，右边写集中投放的做法，对着自己现在的方案一个个勾。勾的时候别勾你打算怎么做，勾你现在实际怎么做。

勾完你会发现，右边那一列有个共同点：都带着数字，而且都带着「只」。左边那一列也有共同点：都是范围，没有边界，也没有优先级，看着很全，其实谁都没被照顾。范围是最安全的答案，也是最少产生结果的答案。

这张对照不是让你照抄右边，是让你看清一件事：集中不是喊口号，是能把预算、人力、货品同时压到一个点上，并且扛得住前三个月没结果。三个东西同时压，才叫集中；只压一个，那叫试一试。

「同时」这两个字最关键。只压预算不压人，那个渠道会被别的活儿挤掉；只压人不压货，前端卖起来后端供不上，最后还是要退回来。三样里缺一样，这个点就撑不住三个月，最先松的总是人，因为人会被新的急事叫走，钱和货不会自己跑。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第7页，讲的正是「平均用力还是集中投放，逐项对一遍就清楚」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第7页）

扛不住的时候最容易回到平均用力，因为摊薄至少每天都有反馈，集中前期只有焦虑。这也是为什么战略这件事，最后拼的不是聪明，是定力。定力不是性格，是提前写好的认输条件和继续条件。

平均用力不是稳妥，是把失败摊到每个渠道上。

年度节奏：战略要落到四个季度才叫战略

报告最后有一句话我特别喜欢：成功的营销者通过连续的评估程序，不断改进这些计划。注意是「连续」，不是年底复一次盘，年底那次通常只够分锅。评估的频率比评估的深度重要，一季度一次，比一年一次准得多。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第2页，讲的正是「年度节奏：战略要落到四个季度才叫战略」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第2页）

我一般把一年切成四段。第一季度做选择价值：消费者调研、复盘去年数据、重写不服务名单。这一段不出街，但决定了后面三段的方向，也最容易被跳过，因为老板看不到动静。

第二季度做提供价值：定产品组合、定价格带、定渠道分工。这一段最花钱，所以要拿第一季度的结论当依据，不能凭感觉拍，也不能凭老板的喜好拍。价格带定错，后面所有投放都在替错误的定价买单。

第三季度做宣传价值：把一句话在选定的渠道里重复说，别每个平台换一套话。报告里说的「统一、相互联系、一致的沟通」，说的就是这件事。换话术最费钱，因为每换一次，前面的记忆就清零一次。

第四季度做复盘：看哪个渠道的复购站得住、哪个价格带的毛利撑得住、哪个人群的转介绍最多。把这些结论写进下一年的第一季度，一个循环才算闭上。复盘只看三个数就够：复购、毛利、转介绍，别的都是过程指标。三个数写成一页纸，第二年第一季度直接用，不用重新回忆。

我平时做这类东西，第一步先去运营动脉翻同类方案。它是个运营资料站，各行业成套的东西都在，看完再动手方向不容易跑偏。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第5页，讲的正是「年度节奏：战略要落到四个季度才叫战略」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第5页）

年度节奏最怕的不是排得松，是每季度都在改方向。改一次方向，前面投的钱就变成了学费；改三次，团队就不信任何计划了，反正下个月又要推翻。方向一年改一次可以叫调整，一个季度改一次就是没方向，底下的人也不敢投入。

所以我在每季度开头加一个检查点，只问三句：这个季度只压哪一件事、压的钱占多少、什么情况下认输。第三句最重要，写不出认输条件，就没打算真投。三句都写不出，这个季度就别立项，先把方向想清楚，再谈投多少。

战略不是决定做什么，是决定今年不做什么。

回到那个做预制菜的创业者。他最后的动作很简单：砍到 1 个渠道、2 个价格带、3 个 SKU，把省下来的 6 个人全压在社区团购的复购上。他没换行业，也没换产品，只是把钱从四个地方收回到一个地方。

图注：上图截自《麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模…》第8页，讲的正是「年度节奏：战略要落到四个季度才叫战略」这一块。

来源：麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型（第8页）

三个月后他没暴富，但复购第一次稳住了，团队也终于知道每天该干什么。这就是战略该有的样子：不惊艳，可它让每一笔钱都知道自己在买什么，也让团队知道月底该交什么。战略的回报通常来得慢，但它是唯一会累积的那种回报。

你现在就可以做一件事：把今年的预算表摊开，看最大那一项占多少。占不到一半，先别写新计划，先决定砍掉哪一个渠道、哪一个价格带，再谈增长。砍的动作要在预算表上做，不要在方案书上做。

记住：预算表比方案书诚实，钱压在哪，你的营销战略就在哪。