华为以客户为中心的流程型组织研究
研究大纲01为什么选择以客户为中心的流程型组织02以客户为中心的流程型组织的组织设计03华为以客户为中心的流程型组织案例解析(主体+研发体系+营销体系)04研究参考资料与研究团队介绍
第一部分流程型组织的起源:流程再造用机
改变时代的三种力量顾客强势变化成为三种力量常态竞争加剧
重新定义流程:哈默的流程再造思想为大规模生产、稳定的外部环境、增长的消费需求而生的公司无法在当今成功，连接客户的不是组织，也并不是内部，而是流程。需要从根本上重新思考业务流程，彻底地重新设计面向客户的业务流程，以便在如成本、质量、服务、速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度提升根本彻底流程大幅度
组织结构的演变逻辑组织结构的演变逻辑纵向中间状态横向未来直线制客户A上月员员员员贝贝流程型网状型矩阵型职能制事业部制
流程的本质流程能够沉淀业务与管理的最佳实践。并预防业务风险与缺陷流程瞄准客户需求，端到端交付客户价值,流程让价值创造过程固化、标准化
流程要承接战略导向以及核心竞争力打造确定战略性内部业务流战略性要求满足基本要求程战略第一，核心流程的定义是不同的。第二，影响流程设计的导向:职能忌向还是客户导向。一一一V产品开发卓越运营型公司会将更多推的精力放在内部运营上产品领先（快速上市）客户亲密型公司，流程架决方案开发客户至上咨询服务供应链管理优异运营优异运营:成本质量、周期产能管理
流程架构的设计方法承接公司战略管理的要求，自上向下开展架构设计，包括息架构、数据、IT系统、技术架构的不同手段等企业战略能力框架战略目标目标目标业务/价值流产品开发供应链交付业务能力需求管理产品开发验证制造.....流程流程架构数据又口口公
流程架构的两种类型:OES业务类(O)使能类(E支撑类(S)（1）业务类（operating)业务流程是企业前台运作的流程,是客户价值创造流定义:客户价值创造流程定义:响应业务流程的需求。定义:公司基础性的流程，程，是为完成客户价值交付所端到端的定义为完成对客户以支撑业务流程的价值实现为使整个公司能够持续高效、需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在的价值将会所需的业务活动低风险运作而存在(whattodo),并向其它流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火流程提出需求按流程规划OES法设计的业务流程相对通用,通常包括以下四个流程定位:前台一线定位:中后实现定位:后台支撑从概念到市场从市场到线索从线索到回款1.0开发（从需求到上市）:产品规划、产品开发、上市推广、生命周期中后期管理业务2.0营销(从需求到线索）:市场研究、市场推广、品牌推广、渠道管理、价格管理从问题到解决流程30前售(以数紧到回款》客户开发、商机资理、交付管理、开票与国裹40服务(从问题到解决》:客户技术支持、客户投诉处理、客户满意度管理（2）使能类（enabling)使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务、情报管理、内部审计流程有效、高效运行赋能,提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。使能流程流供应商绩效管理9.0管理质量:进货控制、制程控制、成品控制、质量体系管理、检验管理的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。(3)支撑类(supporting)人力资源规划、组织管理、招聘与在置、人才培养、缆效管理、薪炎管理、支排流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性的洗程，为业务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务需效与稳健运行。3.0变革管理，变革规划、变革项目管理、流程管理、知识管理140行改管理会议管理、公文档案管理、接特管理，公关管理、车辆管理、后勤管理
流程架构的两种类型,POS规划类(P)运作类（O)支撑类(S)n规划类（plan）流程解决方向与整体部署问题;对于公司流程体系而言，规划类定位:全局性/长远性定位;单个作业对象,完定位:/系统性整的动作过程服务保障流程就是战略闭环管理流程(从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程内容体系明确方向与策略要求;在POS三层次结...
