公关策划案例怎么分？常规案和危机案，重点完全不一样

公关策划分两条线：一条是平时攒口碑的常规品牌传播，一条是出事时把话说清楚的危机应对。判断一份公关策划方案该怎么写，只看一件事——它面对的是顺境还是逆境。顺境里的案子比的是能不能持续产出内容、能不能让人记住；逆境里的案子比的是态度够不够快、事实讲不讲得清。两类案子的评价标准是反的，用错了，方案写得再漂亮也没用。

这个区分不是抠字眼。依据《万达集团海外公关建议案》，那份方案从头到尾在安排一件事：万达在国际上应该被当成什么样的公司。而依据《劳斯莱斯汽车经销商危机公关培训》，那份材料讲的完全是另一套东西：出了问题以后，第一句话该在什么时候说、由谁来说、说什么。前者的关键词是"持续"，后者的关键词是"第一时间"。同一家公司，这两种文件往往由同一个公关部写，但内部结构几乎没有重合的地方。

上面这几句不是空话，文库那份《万达集团海外公关策划案》说的就是公关策划这块，原件能直接下载。

两类案子：一个比谁跑得久，一个比谁反应快

常规品牌传播案的周期是年，甚至更长，它的核心难题是新鲜感——第一次讲有人听，讲第十次就没人看了。所以这类方案里通常有一份年度排期，把一年切成几段，每段挂一个主题，再给每段配内容形式和载体，最后连成一条线。它不怕慢，怕的是断——断一次，前面攒下的记忆就淡一层。常规案的成功标准是"还在被提起"，一个话题能延续多久，比一次传播有多大动静更重要。

危机公关案的周期是小时，甚至更短。它的核心难题是信任——事情出了，公众先假设你在遮掩，所以你说的每句话都要能被核对。这类方案里没有年度排期，只有一份时间表：几点几分由谁发出第一份声明，几点几分安排媒体沟通，几点几分给出整改期限。它不怕承认问题，怕的是拖。危机案的成功标准是"被信了"，而不是"被听见了"。

常规传播案：万达那份方案在安排什么

先看常规案的结构。万达那份海外公关建议案由万博宣伟在2017年3月提交，它要回答的问题写在前面：海外受众、商业媒体、行业媒体眼里，万达是谁，王健林是谁，社交平台上的形象又是什么。方案先摆了两组参照——日本企业八九十年代海外扩张时遭遇的舆论（三菱买下半个洛克菲勒中心、索尼花44亿美元收购哥伦比亚影视、日本买下纽约美孚大厦），以及华为国际化过程中被反复质疑的经历（经济学人用"全世界都在提防的公司"做标题、明镜与华盛顿时报的报道口径）。摆这两组，是为了说明一件事：靠买资产换不来尊重，得换个讲法。

于是方案给出的核心表达叫"用文化连接世界"，落成三个可执行的建议。第一条是成立基金会，名字叫万达-健林基金会，精神定为"尊重始于了解"，下设三条线：文化艺术保护，用企业的经营机制帮濒危非遗找生存空间；促进人文科学发展，与世界高校合作设立专项基金，每年3月开始接收申请，还会留出两三个自主申报的主题；文化传播，每年挑一个地域文化做推广，形式包括纪录片、展览、影片展映评选，年底再办一场"健林文化大赏"作为庆典，请当地名人和明星出席。

第二条是办论坛，第三条是做长效项目。论坛那份建议里写着，以王健林为主要发起人，联合两三位致力于多元文化交流的世界知名前政要或文化名人做联合发起人，论坛总部永久设在北京，从2017年起每年选一个地方召开年会，地点建议放在万达海外重大投资项目所在地。三条建议看下来，会发现它们都不是一次性的活动，而是可以逐年往下铺的事。这就是常规案的路数：不追一时的热度，追一个能反复讲下去的身份，讲得越久，越难被替换。

危机公关案：重点全在态度和时间上

再看危机案。那份劳斯莱斯经销商的培训材料由蓝色光标在2017年3月做成，讲师是蓝标数字营销机构的副总裁陈阳，做过两百多家企业的危机处理。材料里最有用的是一份九条清单：站在大局上审视危机、厘清事实并把构建信任放在首位、直面危机推动双向对话、制定预案纳入日常管理、寻找政策与法律的最大公约数、在社会焦点上找舆论平衡、选最佳发言时机掌握主动权、透过现象看本质、急事缓办缓事急办。

九条里最反直觉的是最后一条。出了事，多数人的第一反应是赶紧回一句，而这份材料的建议是先想明白再办，同时把不急的事反过来提速——该慢的地方慢下来，该快的地方不能拖。它还有一句更狠的判断：事实回应用不好反而会激化危机，因为公众在这个阶段要的是态度，不是你的证据链。先把姿态摆正，把事实讲清楚才有意义。这句话解释了为什么很多公司明明占理，却越解释越被动。

案例部分给了三个参照，一个补信任、一个丢信任、一个绕开对抗。2011年网友爆料万科在十多个城市上万套全装修房项目中大量使用甲醛超标的劣质地板，有的批次超标五倍。万科的处理被列为正面样板：领导直接负责、对外口径一致、道歉与承诺同步给出、自检自查、主动沟通回答关切、列出整改期限、请第三方监督。2013年9月多美滋则相反，央视报道其为抢占"第一口奶"向医院和医护行贿，相关负责人23日晚间表示仍在调查中，结果第二年损失了三分之二的市场份额。

第三个案例更微妙，因为它面对的不是自家出错，而是外部规则变化。2012年底香港政府迫于母乳喂养人士的压力，准备通过法案限制奶粉企业在广告中传播功能、并对孕妇做引导性教育，这对美赞臣等企业是直接的销售压力。美赞臣没有正面反驳，而是用市民公开信呼吁各界参与民生讨论，最终政府决定推迟该议题。这个案子的价值在于它给出了另一条路：不去争论对错，去找能一起说话的人。抗议的对象是政策，争取的对象是公众，两件事分开处理，局面就松动了。

顺着这条线往下，想要接着往下看的话，公关活动策划那篇我在另一篇里拆得更细，可以一并读。

公关策划案例怎么分？两类案子该盯的数压根不是一回事

常规案看的是传播声量与内容存量：覆盖了多少人、产出了多少条内容、品牌词搜索量有没有变化、半年后还有多少素材能继续用。这些数通常以月为单位看趋势，一个月没动静不致命，但要是一年下来曲线始终是平的，说明方案其实没起作用，只是预算花完了。危机案看的数完全不同，主要看三样：舆情热度回落到常态用了多久、公众态度有没有从质疑转向理解、以及有没有出现新的衍生话题。

要现成底稿的话，文库的《劳斯莱斯汽车经销商危机公关培训》能用，劳斯莱斯的结构跟我上面讲的能对上。

危机案还有一个数特别值得记。那份培训材料里给出一组调查数据：中国社会信任度得分平均59.7分，已经接近信任警戒线。同时列了公众在危机中最关注的焦点分布——公众利益占79.9%，社会稳定68.6%，受害者利益37.7%，弱势群体利益36.8%，政府形象20.1%，行业利益17.0%，而企业形象只有11.1%。企业形象排在最后一位，这个排序本身就是答案：出事之后一直讲"我们其实很好"，讲得越多越像在推责任。

把两组数放在一起看，两类案子的分工就很清楚了。常规案往上做加法，一年一年往品牌身上堆故事和资产，越堆越厚，别人越难一句话把你定义掉；危机案往回收，尽快把讨论从"你做了什么"拉回到"接下来怎么办"，话题越早关掉越好。用常规案的思路处理危机，会变成一边挨骂一边发通稿；用危机案的思路做常规传播，会整天紧绷着解释，反而把好好的品牌讲得像随时要出事。

真要写一份公关策划，先分清手上是哪一类

落到操作上，第一件事是把手上这份文件归类，然后按对应的清单去写。常规案的清单是：目标人群是谁、要让他们记住哪句话、载体是活动还是内容还是长期项目、一年的节奏怎么切、素材清单和产出量、用什么指标看半年后的效果。危机案的清单是：事实核查做完没有、责任边界划在哪里、对外口径由谁统一、第一份声明在几小时内发出、媒体和社交平台的沟通渠道怎么排、整改期限定在什么时候、找谁来监督。

两份清单没有一条重合，这两份清单对照着看，最大的价值是能立刻发现方案缺了哪一半。这也是最容易踩的坑——拿着常规案的模板去套危机案，写出来的东西会全是传播目标和声量预估，独独缺了最要紧的时间和口径这两项，等于方案看着完整，一执行就卡在最前面。你在准备这类文件的时候，不妨先用一句话概括：这次是要让人一直记得我们，还是要让人尽快相信我们。答案定了，结构自然就出来了。运营动脉上还收着几份公关策划案例可以对着翻，万达那份看的是长线怎么铺，蓝标那份看的是出事之后怎么接话；至于归类会不会分错，还得你自己拿主意。

往旁边挪一步看，想要接着往下看的话，营销公关那篇我在另一篇里拆得更细，可以一并读。

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相关问答FAQs

Q：公关策划案例怎么分？两类的差别在哪？

A：按面对的环境分：顺境里的常规品牌传播案，逆境里的危机公关案。差别有三处最明显。周期上，常规案按年排，危机案按小时排；核心难题上，常规案怕断、怕没人再提，危机案怕拖、怕没人再信；成功标准上，常规案看话题延续了多久，危机案看公众态度有没有转向。分不清这两类，最常见的后果就是拿常规案的传播目标去衡量一次危机应对，结果数都对，事情却没解决。

Q：常规公关策划方案怎么写才不像一次性活动？

A：关键在于把动作做成能逐年往下铺的项目，而不是单次活动。万达那份海外方案给的就是这个思路：基金会下设非遗保护、学术基金、文化传播三条线，论坛定成每年换一个地方开年会，奖项定成年度庆典。判断标准很直接——把方案里的项目名称遮住，看它明年还能不能接着做。能接着做的，写的是项目；只能做一次、做完要重新想创意的，写的是活动。两者的投入产出差别很大。

Q：公关策划包括哪些内容？危机类要额外加什么？

A：常规案包含目标人群、核心信息、载体与形式、年度节奏、素材规划、效果指标这几块。危机案在同样几块之外，必须额外加五样：事实核查结论、责任边界、对外统一口径、发言时间表、整改期限与监督方。这五样缺一样，现场就会乱。培训材料里那句"先想明白再办"说的就是这个——不是不让回应，是回应之前这几样得先落定，否则第一句话说完就被追问下一句，主动权就没了。

Q：危机来了到底该不该第一时间回应？

A：要回，但回的是态度不是结论。事实还没查清就抢着定性，后面改口会失去信任；完全不发声，猜测会替你发言，话题会朝着最坏的方向跑。可操作的做法是分两步：几小时内先给出一份态度明确的简短声明，讲清重视程度、已采取的动作和下一次沟通的时间点；等事实核清，再给完整的说明和整改方案，逐条对上前一份声明里的承诺。材料里那句话值得记住——态度重于事实，不是说要模糊事实，而是顺序上态度在前。

Q：怎么判断一次危机公关做得好不好？

A：看三条曲线而不是看声量。第一条是舆情热度，从爆发到回落到常态用了多久；第二条是态度分布，质疑和理解的占比有没有变化；第三条是衍生话题，有没有冒出新的一轮讨论，比如从产品问题变成企业诚信问题。三条之外还要看整改有没有按期兑现，兑现了才会真正把话题关掉。反过来，热度降得快但态度没变，说明只是没人再讨论了，不算处理好。还有一条隐性标准：复盘的时候，如果结论是"运气不好被盯上了"，那基本可以判定这次没学到东西，下一次换个由头还会重演。

参考文献

[1] 《万达集团海外公关策划案》，集团海外传播与形象策划方案

[2] 《劳斯莱斯汽车经销商危机公关培训》，汽车品牌危机管理与应对培训

[3] 《宝马危机公关管理分享》，车企危机公关管理体系分享

[4] 《广汽本田型格品牌年度公关活动项目》，汽车品牌年度公关活动方案

[5] 《立白品牌焕新暨IP公关联动传播方案》，日化品牌 IP 公关传播方案