MINIEV的三段路径：先定义品类，再把代步车做成符号

本文拆解：《五菱宏光MINIEV新能源车品牌营销》· 共 94 页 · 原文

一台性能不占优、品牌形象偏低的微型车，凭什么被叫作「人民的代步车」，还被年轻人当时尚单品。这套方案的答案是先不争排名，先去定义品类。

三段路径：创造定义改认知、破圈出道借时尚、潮流共创长成文化。它把一个劣势说成定义，再用联名和潮改把定义做成潮流。后面每一步动作都扣在同一个定义上。定义稳住了，劣势才变成特色。

这篇按三步走，看它每一段解的是什么题。

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起手先承认三个弱，把劣势说成定义

方案第一部分叫「初见」，摆的是三张难看的牌：品牌形象低、影响力弱；产品性能弱；乘用车市场基础为零。

三张牌放在一起，常规打法是补短板：堆参数、抬调性、砸渠道。方案没走这条路，它把这三个弱当成了品类的前提。

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逻辑是这样的：如果一台车性能弱、形象低，那它就不该被拿去和正经乘用车比。它该被放进另一个筐里——代步车。

换了筐，比的就不是性能，而是够不够用。性能弱在新筐里不叫弱，叫够用就好。

这是整份方案最狠的一步：不是在现有品类里抢第一，而是先当尺子的制定者。谁定义品类，谁就先拿走了评价标准。

对标尺子的人只有一种处境：永远在解释自己为什么不够好。定义尺子的人不必解释，他只需要说这条路该怎么量。

调研只问了一件事：人为什么要出门

「发现」这一步的调研结论很短：出行难、成本高、限行。三个词对应三种人。

出行难是短途没有合适的工具；成本高是养车太贵；限行是有了车也未必能开。三条都指向同一件事——大多数人每天要跑的距离，其实很短。

所以产品定义跟着改了口径：不是「更便宜的车」，是「出行代步新选择」。最后落成六个字：人民的代步车。

「人民」这个词在这里不是修辞，是身份锚点。它把购买理由从「我想要一台好车」换成「我需要一个代步工具」，门槛一下子降到底。

这一步的可抄之处在于顺序：先找共同处境，再给处境起名字，最后才谈产品。反过来做，产品再便宜也只是便宜。

5 公里到 60 公里，三段半径是三张地图

方案用一张图讲用户半径的演进：AGE 1.0 是 0 到 5 公里，AGE 2.0 到 20 公里，AGE 3.0 到 60 公里。

截图取自 五菱宏光MINIEV新能源车品牌营销 第 10 页

半径这件事，本质是产品线的 roadmap。5 公里画的是城市内通勤：家、菜场、学校、地铁口。

20 公里画的是跨区：从这一片城区到那一片，或者是城郊的一趟来回。

60 公里画的是周边：周末出城，去一趟不远的郊外。

每扩一段，用户画像就换一批，车能装的场景也就多一层。营销上的用法是：同一句话可以反复用，但每代讲的是不同的那一段路。

这个话题往深里做还有很多层，运营动脉上同类的方案和课件存量不少，需要的时候按主题翻就行。

这就是「人民的代步车」能一直用的原因：定义不变，半径在长。定义要是跟着半径一起改，前面那句就白说了。

绕不过的一道坎：老头乐标签

「挑战」这一步只有一句话：如何去老头乐标签。这才是代步车品类真正的包袱。

定义品类有代价。把车说小、说便宜、说够用，很容易被归到低速电动车那一档，而那一档在消费者心里的印象是负分的。

方案给的解法是先立话题：直击出行痛点，制造社会话题。把讨论从「这车算不算车」拉回到「出门难不难」。

资料来源：五菱宏光MINIEV新能源车品牌营销 · P4

话题立住之后，再用场景和伙伴去填。方案在这一段列了场景与联名伙伴两栏，其中能看到的品牌有 YOHO!、迪士尼、喜茶 等。

这条线的用意很明确：把车从代步工具推到生活方式。同样是短途，陪你走的可以是通勤，也可以是逛街。

顺带说一句，去标签不能靠辩解，只能靠新的联想覆盖旧的联想。

这也说明了一件事：定义品类之后的第一战，永远是和这个品类自带的坏名声打。

第二步：颜色成了主角，12 小时卖光一万单

第二段「破圈出道」，方案的切入点出人意料——颜色。它问的是：怎么围绕平平无奇的车色做营销、支撑溢价。

调研给了一组关键数字：主要购买和使用人群里 65% 是年轻女性，其中 80% 更在意外观、内饰、颜值这类因素。

这两个数一摆，颜色就从边角料变成了主卖点。方案在这里写了一句转折：这能不能不是一台车。

落地动作是找权威背书。它和色彩研究机构 PANTONE 合作，联合发布三款五菱时尚色，用在马卡龙车型上。

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接着是与时尚媒体《ELLE》合作，做了一场「奇妙色彩之夜」，把车摆进时装秀的现场。

结果写得很干脆：未公布价格的盲订，12 小时破 10000 辆。价格都没出，买的是颜色和话题。

再往后是晋阶：售价上涨 30% 的情况下，上市 14 天订单突破 3.6 万辆，折合平均每小时卖出 100 辆。

三个数字连起来看才有意思：先靠颜色引来订单，再靠时尚背书吃掉涨价。溢价是符号撑起来的，不是成本推上去的。

第三步：让用户自己改车，文化才长出来

第三段「潮流共创」，主角换成了用户。方案列了两类动作：IP 联名系列和潮创套装，前者由品牌联合，后者由用户自己搭。

IP 联名那头能看到的具体对象有喜茶联名车、YOHO 联名车、小鹿 BAMBI 联名车。

潮创这头是一批套装：时尚解构、时尚波普、战斗迷彩、美妆博主、女性宠物。这些名字的共同点是不谈性能，只谈身份——你是什么人，你的车就长什么样。

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规模数据给了两个：潮创活动的参与人数 150,000，曝光量 1.6 亿。方案的说法是这些设计灵感来自用户共创。

到这一步，品牌不再自己定义潮流，只提供素材和场地。用户改得越多，这台车就越不像「老头乐」，也就越像他们自己。

方案用两个时间刻度收尾：3 个月掀起全民共创热潮，8 个月长成品牌共创文化生态。

前一段是热度，后一段是结构。热度能买，结构只能养。

9 个月 30 万辆，验证的是定义而不是产品

结果部分给了三个数：上市 9 个月累计销售超 300000 辆，日均 1111 辆，连续 9 个月蝉联新能源车型销售冠军。

资料来源：五菱宏光MINIEV新能源车品牌营销 · P9

这三个数说明不了产品力，但说明了一件事：重新定义的那个品类，市场认了。数字只是结果，定义才是原因。

这一点对做新品的人最关键：如果说不出一个自己的评价标准，那就只能按别人的标准被比下去。

方案最后两句话是「品类无边、创意无界」。听着像口号，其实是复盘：半径可以继续扩，定义就可以继续往后延。

第一次定义靠的是「够用就好」，第二次靠「这是一件配饰」，第三次直接交给用户。三次都不是新产品，是新说法。

这套打法能抄哪段，什么条件下别抄

第一段最能抄：先承认劣势，再换筐。适合那些在成熟品类里怎么打都打不出声的产品。前提是你真的有一条别人没占的筐可以站进去。

但有两个前提：一是品类的评价标准还没被锁死，二是你能给新筐起一个大家都认的名字。缺任何一个，换筐就是自说自话。

第二段要谨慎。颜色打法成立，是因为人群数据摆在那儿：65% 年轻女性、80% 看颜值。没有这组数据支撑，颜色只是颜色。

第三段最贵。让用户共创的前提，是你已经有一批人愿意改你的东西。这个阶段抢不来，只能等前面的定义先被人记住。

一句话收尾：它卖的不是一台车，是一个被人接受的新品类，车只是这个品类的第一个载体。这段经历给做新品的人一个提醒——先抢定义，再谈销量。