做CEO要避免理性的自负会员免费

做CEO要避免理性的⾃负1做CEO要避免理性的⾃负作者张⼀鸣编辑Rework阅览室整理去年源码资本的年会，我讲了要尽可能招优秀的⼈。把优秀的⼈聚集起来之后，该怎么做事情呢。这是我今年想分享的内容。怎么建⽴⼀个有效的组织，怎么在公司从⼩变⼤的过程中，应对管理上⾯临的挑战。这也是今⽇头条在成⻓过程中，我们常常讨论和思考的问题。现在，我们倾向于“Context，not Controlˮ的解决⽅案。打个⽐⽅，来解释Context和Control的区别。计算机有两种处理任务的⽅式：⼀种是超级计算机，⽤⼀台计算机处理很密集的任务；⼀种是分布式的运算，让很多机器共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解。有两种企业管理的模式分别跟这两种运算⽅式类似。第⼀种，把CEO当成超级计算机，CEO做战略设计，提出战略计划，逐层分解之后执⾏，执⾏的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出⼯作任务，这个过程中有审批、有流程，有很多的管理机制。过去很多企业都是采取这样的⽅式，主要包括：建构战略和控制流程。

做CEO要避免理性的⾃负2第⼆种，有更多的⼈参与决策，让更多的想法⾃下往上涌现出来，⽽不是⼀个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多⼈基于上下⽂Context做出判断，⽽不是根据指令来执⾏。具体来讲，什么是Context，什么是Control。Context是指决策所需要的信息集合，包括原理是什么，市场环境如何，整个⾏业格局如何，优先级是什么，需要做到什么程度，以及业务数据和财务数据等等。Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。为什么我们倾向于“Context，not Controlˮ呢?在我们看来，Control往往会带来⼀些危险。⼈类在判断⾃⼰的理性控制能⼒时会有⼀种幻觉，对于聪明理性的⼈更是如此，常抱有理性的⾃负。 CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被⼈challenge，容易觉得⾃⼰英明神武。但是⼤家忽视了⼀点，⾏业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在⾏业不断变化中依旧是有限的。

做CEO要避免理性的⾃负3有时候，CEO们会误以为，⾃⼰提出的⽅法论特别好，模型特别优雅，希望把它执⾏，或者在全公司⼤范围内推⾏，但忽略了抽象知识和具体形式之间有差距。理性往往只适合做知识抽象，对具体问题的解决，不⼀定真的有帮助。当然我们并不要否定理性的作⽤，只是要避免过度放⼤理性的会带来的危险。⾃上⽽下的宏⼤战略往往都是灾难，业界也发⽣过不少真实的例⼦。⽐如windows vista，这个项⽬是⽐尔盖茨按⾃⼰技术理念⼒推的，提了⼀系列的宏⼤理念，计划2003年上线，这些理论听起来都⾮常好，⾮常领先，但是⼀直到2006年才真正上线，中间还重构了⼀次，把⽬标降低，重新修改了计划，最终才把Vista推出去。乔布斯也犯过同样的错误。第⼀次离开苹果做NeXT的时候，他提出⼀个⾮常理想的做计算机的模式，包括优雅的操作系统，完全⾯向对象（Object Oriented）的语⾔，但是最终也没有卖出多少台。中国也有这样的例⼦，曾经盛⼤易宝的理念也很宏⼤，但在和当时⽆论是⽂娱⾏业、互联⽹带宽，还是政策环境的情况都不匹配，所以最后失败。Control除了会带来战略上的问题，还会因为追求控制感⽽导致企业反应迟钝。在座的都是CEO，我们可以把⽀出、合同、offer，全部加起来算算每天的审批有多少。假设⼀天是15个的话，⼀年就是5000多个。这其中真正有效的有多少，经过⼤家认真思考的有多少？还是它的存在纯粹基于控制感？好像做了⽀出审批，资⾦就不会被乱使⽤。相较⽽⾔，你的下属或者其他⼈是不是能够更好地审批？我想是的，因为他们在⼀线决策，有更充分的外部信息。由于CEO精⼒有限，⼤量的审批延时，让很多事情平⽩增加了⼀天到两天的时⻓。

做CEO要避免理性的⾃负4针对公司变⼤后，会出现的这些问题，有⼀种错误的解决⽅案——过早BU化。但这种⽅案会导致⼏个问题：第⼀，部⻔间不配合。⽐如说，BU⾃⼰处理PR危机，⾃⼰招⼯程师，就不⽤找市场或技术同事了，部⻔之间就不⽤配合，或者说会导致配合变得更差了，因为不花⼼思磨合了。第⼆，部⻔内冗余，专业度变差。⽐如说，单个BU招的⼯程师标...