【管理】持续提高人均效益，建设高绩效企业文化会员免费

【管理】持续提⾼⼈均效益，建设⾼绩效企业⽂化1【管理】持续提⾼⼈均效益，建设⾼绩效企业⽂化类型流程管理作者任正⾮编辑Rework阅览室整理——任正⾮在⼲部⼯作会议上的讲话【导 读】2004年获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，⾸次实现在欧洲的重⼤突破。20042010年是华为全⾯国际化的阶段，追赶的对象是爱⽴信和思科，任正⾮始终认为在管理上跟爱⽴信的差距太⼤，必须快速提升管理⽔平。但管理创新⼜需要⾮常谨慎，⼀是创新都是必须⽀付变⾰成本，已经积累了这么多管理程序，随意的创新是对过去投⼊的浪费；⼆是容易撕裂与周边的关系，以及破坏上、下游的流畅。2004年华为推⾏EMT轮值主席制。我们处在⼀个变⾰时期，从过去的⾼速增⻓、强调规模，转向以强调效益的管理变⾰，以满⾜客⼾需求为⽬标，从⽽获得持续⽣存的能⼒，在这个变⾰时期中，我们都要有⼼理承受能⼒，必须接受变⾰的事实，学会变⾰的⽅法。同时，我们要有灰⾊的观念，在变⾰中不要⾛极端，有些事情是需要变⾰，但是任何极端的变⾰，都会对原有的积累产⽣破坏，适得其反。上⼀次⼈⼒资源⼤会，我们取得了共识，在冬天⾥改变竞争格局。并确⽴了改变竞争格局的四⼤法宝：质量好、服务好、运作成本低、优先满⾜客⼾需求。同时确⽴了⽤三年时间达到业界⼈均效率最低⽔平的⽬标。并推动以满⾜客⼾需求为导向的流程化组织设计与改⾰，启动了以责任结果为导向的考核机制，明确了华为的待遇体系是基于贡献。加强了对责任结果好的、并有培养前途的⼲部的任职资格考核，以及对其在完成任务中的关键事件过程⾏为考核，来确定对他的提拔使⽤。

【管理】持续提⾼⼈均效益，建设⾼绩效企业⽂化2这次⼤会我们要加强⼲部的教育与管理，加强组织的有效性建设，明确⼲部的优胜劣汰制度，在3〜5年内把我们公司建设成为最具有综合竞争⼒、管理最有序与⾼效、被客⼾信任的伙伴式关系的群体。这个集体在⻓期持续增⻓上具有巨⼤潜⼒，在短期经营增⻓速度与效益上成为业界最佳。⼀个⽣机勃勃，敢于奋⽃，不怕艰难困苦、奋发有为的组织，在不断⾃我批判中成熟、完善。⼀、必须减少管理层次，增加团队的管理跨度，缩⼩团队的数⽬。我们过去的组织是在⾼速成⻓时期规划的，其特点是分⼯过细。以每个⼈的细分⼯，来适应⾼速增⻓时期的管理变化，这⽆疑在当时是正确的。但现在的现实，是发展速度相对平缓，⽽且由于这么多年的管理积累，许多事情已逐步理顺，应付突发事件的能⼒已⼤⼤增强，因此，管理团队的跨度可以加⼤，⾏政组织机构数⽬可以减少，副职也可以适当减少。由于IT平台的实现，我们管理信息的传递，已经⽐较有效。过去的管理层级，应该可以减少。这么多层级，⼀是管理速度慢，⼆是增加了许多⾮⽣产性的管理⼈员，降低了效率，增加了成本。⼆、必须压缩管理⼲部的数量，加强专业及业务⼯作的队列⼈数，改变⾮⽣产⼈员的⽐例。同时要努⼒提⾼专业与业务⼈员的⼯作量及⼯作效率，进⼀步减少⼈员数量。我们的⼀切是为了满⾜客⼾需要，我们的流程和组织就要围绕这个⽬的来建设。管理⼲部的配置是以能满⾜服务和监控所需的基本数量为基础，过⼤的配置会造成资源浪费，⽽且由于责任不清反会降低效率。客⼾的需求归纳起来是质量好、服务好、成本低。那么⼀切多余的流程与⼲部设置，都不利于这⼀⽬的的实现。我们不能⼈为地绕⼀个弯路，增加⼏道关卡来安置⼲部。因此，必须压缩管理⼲部的数量，将这些⼈转移到专业及业务管理岗位上去。当然不可避免的会裁掉⼀些⽆效的管理岗位，精简⼀部分⼲部。

【管理】持续提⾼⼈均效益，建设⾼绩效企业⽂化3永远要合理地减少⾮⽣产性⼈员，增加专业与业务⼈员，才有可能提⾼⼈均效益。各级⼲部⼀定要把⾃⼰部⻔内部效率低、不出贡献的⼈淘汰出去。不能因为也在做⼯作，与周边关系、上下级关系不错，就⼀直迁就，如果⼀个⼲部不懂得通过主动置换，去创建⼀个更有效的组织，这个⼲部是不合适做⼀把⼿的。我们要进⼀步对岗位责任制进⾏合理设计，不必处处要求⾼学历。不合理的使⽤⾼学历，就是⾼成本。我们的管理已经逐步变得规范，操作已经明晰，在相当多的岗位上，可以开放专科⽣上...