深度解密领跑水果连锁的商业逻辑惊鸣◎著百果园的商业逻辑The Power ofSlownessThe Business Philosophy of Pagoda机械工业出版社CHINA MACHINE PRESS深度解密领跑水果连锁的商业逻辑000000唯破百果园的商业逻辑The Power ofSlownessThe Business Philosophy of Pagoda机械工业出版社CHINA MACHINE PRESS2版权信息COPYRIGHT书名：唯慢不破：百果园的商业逻辑作者：夏惊鸣出版社：机械工业出版社出版时间：2023年9月ISBN:9787111733812字数：161千字本书由机械工业出版社有限公司授权得到APP电子版制作与发行版权所有·侵权必究3推荐序一余惠勇百果园集团创始人、董事长1997年，我还在打工的时候，就产生了创办水果连锁店的想法，但是查了所有能查到的资料，都找不到成功的水果连锁销售模式样板，当时心中就生出了一个让我非常兴奋的愿望一—全世界都没有成功的水果连锁销售模式，如果我做成了，不就有可能成为“世界第一”了？这种想成为“世界第一”的情怀，相信当时很多同龄人都有，因为我们目睹了中国崛起的过程，特别希望能够为国争光。哪怕在体育比赛上，不管是排球也好，乒乓球也罢，只要中国能拿到世界冠军，只要中国能够被世界认同，我们都会非常兴奋。在商业领域，也是一样的道理。中国在商业上起步较晚，1997年的时候，大部分商业模式都来自国外，都需要向外国学习，那时我们和外国差距还很大。所以，当时找到了一个有可能在商业上成为“世界第一”的机会，给我带来了很大的动力。这种动力和由此产生的坚定信念给了我重要的支撑。百果园是2001年在深圳成立的，2002年开了第一家百果园水果专卖店，至今已经有21年了。这21年来，可以用“九死一生”来概括百果园创业的艰辛与不易。每一次遇到比较大的问题、比较大的坎，我都会想起“世界第一”这四个字。如今，百果园已经成为水果专卖连锁行业的世界领军企业，拥有自己独特的商业模式和企业文化，这些都是在实践中逐步演进而来的。比如，百果园的“家文化”，并不是一开始就被采纳的。最初，百果园是严格禁止夫妻、家人在一起工作的，但是后来因为公司招不到人，只能靠亲戚朋友帮忙介绍，这才一步步发展出今天的“家文化”。这里要强调的是，虽然百果园有“家文化”，但实际是一家非家族的现代化管理企业。百果园从创立到现在，像这样有意思的演变有很多，商业模式也随着科技的发展、市场环境的变化在不断演变。站在今天回看，我们认为这些演变都是成功的，这也引起了百果园的“外脑”咨询顾问夏惊鸣老师的关注。本书就是他以百果园为案例分析得出的成果，一方面剖析了百果园成功模式的演变过程，另一方面总结出了模式背后的商业规律。这是一部复盘百果园过去成功经验的企业传记，也是一份真实可靠的商业案例分析报告。如果让我自己来总结百果园的成功，那么它是靠两个方面驱动的。一是文化驱动。文化驱动就是在信念、理念方面驱动。经营信任这一理念是百果园文化非常重要的组成部分。这也是由其行业特性所决定的，因为水果是生鲜产品，很多方面都很难掌控，因此，发挥人的主观能动性就显得特别重要。这就需要给予人充分的信任。于是，我们一步步认识到了信任的重要性，并形成了我们的观点一经营的本质就是经营信任，如果没有信任就没有商业可言。有了这种认识后，我们就开始在经营过程中建立、巩固、维护、提升信任，无论是对内部的员工、股东，还是对外部的顾客、合作伙伴，都围绕着“信任”这一核心目标进行经营，打造以信任为底层逻辑的管理体系。我们认为，中国人背后有一个“义”字，自古以来都不缺信任，然而也有两点需要思考。第一，缺谁先付出信任。中国人讲究的是“你敬我一尺，我敬你一丈投之以桃，报之以李”。你要是相信我，我就加倍相信你；你要是不相信我，我就更不相信你。所以，中国人从来不缺信任，而是缺能够先付出信任的人。第二，缺无条件的信任。有条件的信任是一种交易，无条件的信任才蕴含非常强大的能量。我们在实践中认识到了这一点，也在实践中进一步验证了这一点。我们常常用科技手段去验证理论，但借助科技手段能够掌握和监控的仍然很有限，还有大量科技手段无法触及的，比如信任文化，但它同样能够发挥巨大作用。5我们认为，以信任文化为底层逻辑的管理体系，才是东方特别是中国人应该采纳的最高效的管理体系，这与中国传统文化提倡的“无为而治“无为而无不为”不谋而合。二是战略驱动。战略意味着明确的、长期的方向，如果不能坚持长期价值主义，战略的意义就不大了。水果销售尽管古老，但水果专卖连锁是一个新事物：农业尽管古老，但科学种植在国内还存在“无人区”，所以，唯一的出路就是创新，就是改造。没有可以参照的水果连锁销售模式样本，从商业模式、供应链、市场教育到人才积累.关于水果连锁销售的一切都是空白的，百果园每走一步都是在不断地试错、不断地交学费，可谓这个领域“第一个吃螃蟹的人”。百果园的很多举措都是以牺牲短期利益为代价来谋取长期发展的，比如，为了在冬天将草莓引入深圳，百果园连续亏损了四年才优化出从采摘到配送的整套方案；再比如，百果园的很多款水果甚至用了十多年的时间来研发才取得成果，走上餐桌..可也正是因为坚持长期主义，在方方面面进行改造和积累，百果园才有了今天的收获。要想瞠过“无人区”，必然要坚持长期主义，因为“无人区”之旅不是小修小补，而是要系统性、全链条地改造。蹚过“无人区”的过程是痛苦难熬的，但蹚过去之后，曾经的难点就会变成今天的壁垒。百果园虽然利润不高，但已经令我对未来抱有很大的信心，因为不管怎样，我们还能够盈利，还有能力进行技术、管理升级，进而进一步提升顾客满意度。百果园走过了21年，未来的路更加清晰、坚定了，我也更加坚信百果园文化的正确性和战略的正确性，这是实践中最深刻的体悟，也是百果园最宝贵的财富。希望借由此书分享给企业家及其他社会各界人士，期待与大家碰撞出思想的火花。2023年3月6推荐序二彭剑锋中国人民大学教授、博导中国人民大学劳动人事学院原副院长华夏基石管理咨询集团董事长纵观全球卓越企业的发展史，我们发现，伟大的企业都是煎熬出来的，企业家都是伟大的、煎熬的前行者。百果园一直是华夏基石管理咨询公司长期服务的优秀客户，从接触之初，我就深切感受到百果园创始人余惠勇先生是一位有远大目标追求、有人文情怀的企业家。创业伊始，百果园就确立了要成为世界级行业领军企业的远大目标。如今，百果园也确实成了水果行业世界领先的龙头企业，虽然过程非常煎熬，但其背后的成功之道值得研究探讨。余惠勇先生曾经和我分享过一个小故事。2009年，百果园的业绩出现了明显的下滑，一开始他们认为这是2008年爆发的全球金融危机导致的，但后来余总通过数据分析发现，这不是全球金融危机的问题，而是因为企业对经营的认识出现了大问题。最终，通过对问题的深入分析，百果园从自身找原因，立足做好自己，创新求发展，走出了一条独特的百果园创新发展之道，从而顺利地度过了此次危机。百果园在遇到经营问题的时候，不是首先怪外部环境不好，而是通过自我批判，找到生存、发展、经营中的根本问题，迎难而上，找思路，找方法，创造性地解决问题，最终实现自我超越。这对今天的中国企业来说，是很有启发意义的，因为一家企业要想应对外部环境的不确定性和复杂性，最好的方式还是做好自己，增强内在的确定性。所谓内在的确定性，就是回归初心，回归价值观，回归商业的本质与底层逻辑，去思考决定企业生存和发展的核心问题，并采取切实的行动去践行。如果2009年时，百果园没有认识到是自身经营的根本出现了问题，还坚持认为是受全球金融危机的影响，可能就过不了那个坎，更不可能有今天的成就。当然，想在水果行业做出世界级企业的不止百果园这一家，中国企业家不缺梦想，为什么只有百果园做成了，其他企业做不成？难道仅仅是因为它善于自我批判这一点？本书很好地回答了这些问题。作者夏惊鸣先生这几年来一直扎根企业实践，深入市场一线，在担任百果园顾问期间，在切实帮助、推动百果园成长的同时，也深刻剖析了百果园的商业模式，总结出了丰富的实践经验和成功的关键要素。简单来说，这本书就是用百果园这一鲜活的案例来阐释企业经营的底层逻辑。百果园经营的底层逻辑，我简单概括为三个方面：一是坚持长期主义，二是坚持利他精神，三是坚持信任文化。第一，坚持长期主义所谓隐形冠军、行业领袖都是坚持长期主义者，在一个细分领域里，不断超越竞争对手，创造比竞争对手更有价值的价值。百果园不搞投机主义，而是真正基于长期主义，做好自己，以好的产品赢得市场和客户，致力于做百年老店；同时也一直保持专注，深耕产业，聚焦于把水果这条赛道做深做透、线上线下高度融合，成为好吃水果的产业生态管理者。百果园能够走到今天，是因为它真正抓住了为消费者提供好吃水果的产业链关键成功环节，并在关键成功环节下足了功夫。比如，百果园与些世界级水果研究所共同创新技术，探讨如何改良水果品种；再比如，百果园与肥料企业合作探索科学施肥、生态施肥，让水果好吃..这些都不是追求短期盈利而是更看重长期回报的做法。与此同时，热闹的概念虽然多，能付诸行动的企业却少之又少，百果园就是其中为消费者提供好吃、安全、营养水果的价值观的践行者。当别的企业不断追逐新商业模式和新概念时，百果园已经踏踏实实地将产业生态、新零售等商业模式做透了，而这依靠的正是长期主义的价值选择与坚守。第二，坚持利他精神在产业互联网时代，细分领域的隐形冠军与工业文明时代传统的隐形冠军不一样。传统的隐形冠军只要绑定大客户，埋头把某个产品做好就行8了，但是在产业互联网时代，隐形冠军必须有产业生态思维。在一个细分领域里，要做成行业领袖，除了要做好自己，还要平衡和保障相关方的利益，让生态各参与方都有利可图，这就是百果园所谓的利他思维。家企业对产业价值链真正的控制能力要基于利他的原则，让大家都赚钱，各赚各的钱，自己可以利用自己的长板赚自己的钱，也可借用别人的长板来覆盖自己的短板，帮别人赚别人的钱。比如百果园是一家水果行业的连锁企业，但从本质上看，我认为百果园不是卖水果的，而是为消费者提供好吃水果的产业链管理者，某种意义上也是水果产业生态管理者，而作为产业生态管理者，对产业链各参与方绝对不能是吃干榨尽的思维，而应该是共创共享的思维。我很赞赏百果园的全价值链经营模式。未来中国经济增长点之一就是农村经济的发展，大力发展种植业，尤其是提高种植业的附加价值是农村经济的根本。从地头到餐桌，价值链的任何一个环节都不能出问题，这是农业产业链经营的典型特点。但是，进行全价值链经营，并不等于全价值链都要自己亲自去做。不追求全产业链要素的拥有，而是基于生态的理念来进行合作整合，同样可以实现全价值链经营。各家企业可以只做自己最擅长的、最有优势的部分，赚自己能力范围内的钱，其他钱让合作伙伴去赚，这就是百果园的利他精神。第三，坚持信任文化文化这种东西看上去是虚的，往往是挂在墙上的“口号”，但又是很实际的。因为文化本身就是一家企业的核心竞争力，一家企业的核心竞争力也只有体现在文化上，才是竞争对手不可模仿或者短时间里难以学到的。百果园的信任文化，说起来容易，要做到是很难的。但是百果园构建了套基于信任的商业模式，树起了一面“消费者值得信赖”的旗帜，这是要冒很大经营风险的，令我非常感动。比如百果园在生鲜行业首次提出“三无退货”（只要顾客不满意，就可以“无实物、无小票、无理由”退货)的信任政策，这需要坚定的信念和强大的定力，内心要相信消费者是值得信赖的。如果没有这样的信念和定力，谁敢这么做？说实在的，我对此也曾有过怀疑，但现在来看，百果园基于信任的商业模式无疑是成功的。9中国的企业如果都能像百果园一样阳光、利他、强调信任，真正一心意地为消费者提供好吃、安全的果品，为全产业链利益相关方创造价值，能得不到利益相关方的认可吗？能得不到消费者的信赖吗？此外，百果园在某种意义上还是一家高科技企业。它既能运用高科技，提高水果产量与品质，也能借力互联网、大数据，提高产业效能。这些为信任文化奠定了科技基础。如果没有这些，只是简单地去谈信任文化，恐怕也是苍白的。所以，这就是一手文化，一手科技和好产品，两样都要有，两手都要硬。我认为以上三点就是百果园能够走到今天，成为行业领袖的底层逻辑。2023年3月10前言百果园是一家奇特的企业。我是从2017年开始做百果园管理顾问的，一开始觉得它不过就是一家卖水果的连锁企业，但是第一次和创始人余惠勇先生的交流就让我感受到了它的奇特。当年商业界流行起了很多概念，如产业生态、产业互联网、数字化改造等，大家基本上还停留在讨论的阶段，很困惑到底该怎么做，而据余总介绍，百果园已经不声不响地进行了许多成功的实践。另一点让我觉得奇特的是，我曾介绍一位做数字化物流的朋友和余惠勇合作，但后来这位朋友却告诉我没法合作，因为百果园的物流成本已经非常低了。这也给我留下了一个困惑，百果园的物流成本为什么会如此之低？毕竞我这位朋友的物流公司是数字化驱动的公司，优势就是成本低、效率高，而车辆、燃油、司机费用这些又都是刚性的。2018年，我和余惠勇在一次长谈时提出了心中这个困惑，才知道百果园物流费用低是因为对业务模式的改造。这也是他们在经历经营艰难时做出的创新选择。当时百果园总部给门店送货需要验收，但如此一来，一辆车一天只能送几家店，效率太低，而且由于要从早上送到晚上，晚送的门店就会错过销售时机。怎么办？要么增加车辆，满足门店送货要求，但这意味着成本会急剧上升；要么保持现有做法，将物流成本控制在一定范围内，但有些门店会错过销售时机，并且库存会加大，水果鲜度会降低。这是一个两难问题，但余惠勇却创新出第三条道路：保持现有做法，但取消门店验货。一旦后续出现缺货、坏货等情况，只要门店提报，总部都认账。这种方式既不用增加车辆，又能保证所有门店订的货都可以在凌晨送达。这是百果园“经营信任”的开始。可以说，“信任”已经成为百果园的商业基因，体现在了方方面面。11百果园多年前就对消费者实行“三无退货”政策，这在极其非标准化（以下简称非标)的生鲜行业是不可想象的。要知道哪怕是同一棵树上的水果，味道都有可能不一样。“三无退货”是很容易把企业“退”破产的，然而，百果园用实际行动证明了“信任”的价值。此外，百果园与供应商合作，从不让供应商吃亏，更不存在“店大欺客”；和区域管理班子合作，激励方案一签就是20年；在百果园，采购不轮岗；等等。这些在其他企业都是很少见的。百果园是水果零售业的“丰田”，与上下游形成的是一体化战略关系。举个例子，一般超市是以议价选购的方式向上游采购，百果园则是根据自己的销售计划，指导战略性合作供应商的种植计划，从而实现整个产业链的协同。可以说，百果园的成功关键就在于文化的成功和战略的成功。在商业模式、数字化、运营模式、管理机制、企业文化等方面，百果园都有自己独特的实践。担任百果园管理顾问不久，我就被它在商业模式方面的独特实践所吸引，并专门写了一篇文章《别忽悠新零售了，还是看看独角兽百果园是怎么千的》（见本书后面的附录B)。那时，我就与余惠勇先生约定，等百果园再成熟一些，就写一本关于百果园的书，围绕百果园的商业逻辑，分享百果园的成功实践。这也正是本书的由来。基于这篇文章中对百果园商业模式的初步总结，以及多年来的跟踪调研和微调，本书总结的百果园的商业逻辑如图0-1所示，即心零售+新零售、产品为王+全产业链管理、终端驱动+一体化协同。12产业链线上拓展管理与运营叠加终端心零售能力赋能准(文化驱动)全场景产品仓配线上线下终端快渠道新零售好吃不贵数据驱动)采销协同叠加终端好经营拓展品类/业线下拓展态创新与运营生态协同体系：“渠道子生态”“产品子生态”图0-1百果园的商业逻辑心零售+新零售信念加上信任的力量，一路为百果园保驾护航，让百果园意识到了“心零售”的力量，并提出“三大满意”战略一顾客满意、员工满意、加盟商满意，商业归根结底是经营人，经营人心。提前布局的“新零售”，更是让百果园如虎添翼，突飞猛进。可以说，文化驱动的“心零售”和数据驱动的“新零售”是百果园的核心管理基础。这是我总结的百果园商业逻辑的第一个底层机理“心零售+新零售”，具体实践见第一章至第四章。产品为王+全产业链管理如果说百果园只是一家水果专卖连锁企业，那也就没有什么独特性了。它的独特性不是体现在“商业”上，而是体现在“产品”上一产品为王。水果是一种极其非标的生鲜产品。百果园总结出，要想在水果领域做到产品为王，必须以“标准”为抓手，进行全产业链管理。根据多年来经营水果的经验，并通过三次大讨论，百果园最终将水果标准分为“四级三等”一招牌、A级、B级、C级四级，大、中、小三等，共12个等级。其中，“四级”标准就是从“四度一味一安全”（糖酸度、新13鲜度、爽脆度、细嫩度、香味、安全性)这六大维度进行划分的。百果园以“好吃”为定位(2019年将定位改为“好吃不贵”)，以衡量水果好吃的标准为抓手，进行全产业链（包括农用物资、种植、采摘、采后、运输、仓配、门店陈列与销售)协同管理，实现了只要是相同标准等级的水果，好吃程度基本是一致的。在此基础上，百果园已打造出良枝（富士苹果）、猕宗（猕猴桃）等多个品类品牌，未来将打造100个这样的品类品牌，就像新西兰经营猕猴桃的佳沛公司一样。如果这些品类品牌发展起来，那就相当于百果园拥有了许许多多个小佳沛公司。因此，我总结百果园商业逻辑的第二个底层机理是“产品为王+全产业链管理”，具体实践见第五章、第六章。终端驱动+一体化协同首先，百果园是一家终端驱动的企业水果专卖连锁，拥有包含产品(采购)、仓配、线上线下终端（门店+app+微信小程序+第三方平台）的供应链体系。随着终端的发展，百果园也会像亚马逊一样不断叠加品类。亚马逊原来只是卖书，现在已经发展成为一个拥有图书、音乐、手机数码、家电等几十个大类的商业帝国。终端的发展推动品类的叠加，反过来又会带来更多的顾客和流量，进一步推动终端的发展，这可能会形成百果园新的增长飞轮。可以说，终端驱动对于百果园甚至整个种植行业都有着不一般的战略意义。因为终端驱动可以提高销售的确定性，不仅能够解决生鲜产品的“供应刚性”（种出多少就要尽快卖出多少）、“供应的不确定性”（每年能产出多少不确定，往往要看天吃饭)、“货架期（最佳口感期）短”等特性带来的问题，而且在某种程度上能够缓解种植业投资大、见效慢的矛盾。其次，生鲜行业经营的本质是“准、快、好”。要实现“准、快、好，最重要的一方面就是实现多个环节的一体化协同。以百果园与供应商的协同为例。百果园会提前一年告诉供应商下一年的销售计划，供应商根据销售计划进行种植。到了采摘时节，百果园就会14直接按照销售计划进行采购。在这种“以销定采”的模式下，市场与种植是直接对接的，这就大大提高了确定性和效率，降低了风险。这种模式改善的不是百果园一家企业的效率，而是整个产业链的效率。所以，我总结百果园商业逻辑的第三个底层机理是“终端驱动+一体化协同”，具体实践见本书第七章。如今，经过不断的延伸发展，百果园已初步形成包含渠道子生态、产品子生态、赋能子生态的产业生态型公司。百果园、果多美、小檬侠、般果、第三方平台、与第三方合作的渠道公司等，共同形成渠道子生态：自有品类品牌和上游供应商达成战略合作，形成产品子生态；数字科技、金融、种植与采后研发等，共同形成对全产业链进行赋能的赋能子生态。所以，你说百果园是一家什么公司？商业连锁公司？供应链公司？水果产品品牌公司？数字科技公司？金融公司？都是！本书基于以上三个底层机理，对百果园的商业实践进行了系统性的刻画。希望书中的一些具体做法和演进过程，能够为读者提供一点场景化的启示。尽管我担任百果园管理顾问多年，在本书正式创作期间，我和我的助理还是又集中访谈了60多位百果园人，其中既有百果园创业初期的“元老”，也有走上工作岗位时间不算长的“新人”，以及百果园生态圈里的合作伙伴。同时，我们还查阅了大量相关的内部资料和文件，在本书中也有所引用。在这里，首先要感谢余惠勇先生，感谢他博大的胸怀和利他精神。他没有给我设任何限制，并表示非常乐意通过这样的方式，将自己经营企业的“秘密”和实践经验分享出去，为水果行业、种植行业乃至中国商业做出一份贡献。还要感谢总裁徐艳林女士，以及焦岳、袁峰、龚建明、徐永剑、朱启东、肖晓明、杨茜、陈继敏、陈猛、范枫枫、付晓丹、龚勋、孙鹏、苏彦、吴中平、谢凌云、谢云、许楚然、张林凤、张旺波、耿艳辉、何专成、李想、李小雪、罗奎、姜珍珠、欧广强、陶军、王涛然、王筱东、王瑶、徐欣、姚杨、张虎、周月光、丁铭、何拥真、黄慧欣、胡燕兰、李双双、刘克文、罗杰锋、王辰龙、钟展华、曾剑城、张子平、左拉、15