流程管理和持续优化
目录为什么要做流程管理?(Why)A流程管理做什么?(What)流程管理怎么做?(How)变革项目管理匕口流程管理持续优化流程管理如何开展和落地?
成熟公司的日常运作大多数时候都是静水潜流"一个有效管理的企业应该是平淡无奇的。真正管理好的企业,外部看起来是风平浪静的因为每个人、部门都知道流程该如何往下走内部和外部的循环是良性和互动的机制。相反，那些看起来每天如火如荼，热闹非凡的企业，往往目标远大,执行乏力，随意性太强(美)现代管理学之父彼得,德鲁克
一个国家541天没有政府,会怎么样?歌照唱,舞照跳2011年12月6日,由于"选举、组建"分歧造成的比利时无政府终于结束,长达541天,创下世界纪录在这没有正式政府的一年半里，比利时平稳地担任了欧盟轮值主席国，2010年国民经济实现了2.1%的增长,比起法国、英国和意大利都要好．比利时社会的成熟，让世人敬佩
流程源于业务，服务业务:流程不是宽泛的，而要可细化和落地执行本质:金钱和教训换来的优秀实践，不断积攒关系:业务和流程是互为表里的统一整体，流和持续经营的企业核心战略资产程为业务构筑"护城河",使业务流循环顺畅针对已识别(法律,流程是业务最佳实践的总结法规、财务、内控质量等)风险的规避和应急措施没有流程支撑的业务是自发的、低效的和不可重复的汇集承载最佳实践业务管控·没有业务支撑的流程是僵化的、没有生命力的-流程化组织的目的是“组织的目的是不断有序吸收好的实使平凡的人做出不平凡的事”（彼践，固化下来、推广出去得德鲁克).流程优秀实践的积赞和固化
流程和制度:流程(业务)是“河流”制度是"护堤石"和“堤岸流程制度，业务出发，个同业务个何流程部门出发，不同部门不同制度。通常是跨部门的通常是以部门为单位的让人"正确地做事"让人"作正确的事"流程基于业务建立制度基于流程建立流程是制度的核心制度是流程的支撑，一般活动的组合多于流程,制度数量大于流程数量一般活动的组合多于流程,制度数量大于流程数制度1制度2活动X活动Y活动z流程1活动A活动B活动A流程2制度的作用在于规范活动保证行为的统一和规范。流程的作用在于整合活动保证资源的利用效率和产出
传统企业与流程企业对比传统企业流程企业运营中心事业部流程工作单位部门团队工作描述有限宽泛度量机制狭窄端到端聚焦点老板客户补偿机制基于业务基于业务结果经理角色监督者教练重要角色事业部执行官流程所有者企业文化以冲突为导向执行者7
什么是端到端流程端到端"以客户（用户）为中心"的导向口客户导向,而不是管控导向职能部门职能部门职能部门职能部门目标导向，而不是任务导向客户/市场客户/市场端到端流程口横向拉通，而不是分散割裂口全局最优，而不是局部最优
分三个阶段,最终实现端到端的业务流程阶段1阶段2产品开发设市生客设市一生营销及服务计场场供应链管理部门职能驱动认同的流程，但部门以流动驱动的运营,的运营职能占据主导把流程从职能组织的背后移到前面来!
流程化组织的建设目标与支撑动作价值创造流程简洁高效(如:IPD、ISC)目标口组织与流程匹配运作高效（组织与流程角色,匹配口管理体系集成高效(如:IPMT、BMT等口运营管理卓越（如：销售、项目、质量等运营管理口持续改讲的质量文化与契约交付的项目文化已经形成动作IPD、ISC、IFS、CRM、质量与运营组织
业务流内控数据质量运营内部诉求数据诉求:业务诉求:质量诉求:达成业务目标:模板化务活动标准化质量标准+Checklist(What)务循环沿着流程转T2工具、方法和指导书(How)标准化务流程最优化2)工具、方法和指导书(How)实现流程与管理体系Run结构化3流程和管理体系持续优化流程组织组织支撑IT支撑:IT1)流程角色固化流程和活动2)角色职责质量运营部2)数据自动传递11
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流程定义和基本属性定义:流程是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列将明确的输入转换成明确的输出从而实现为客户创造和向客户交付价值(产品和服务)的业务目的简单理解,就是为了满足特定的价值创造目标,规定"在合适的时间，安排....
