公园型非标商业的社群模型：CyPARK把六类兴趣排进七层楼

本文拆解：《非标商业观介数字化社群公园品牌策划》· 共 30 页 · 原文

成都高新区一块地，3 公里圈里站着 33 万常住人口和 120 万办公人口。周边房价 3.2 万一平排全市第二，写字楼占了全市 47%。这种地方做商场，最省事的打法是把客单价往上顶；

这份 CyPARK 的方案反过来，先划出六类兴趣社群，再决定每层楼放什么。它的逻辑一句话能说完：社群是运营引擎。下面拆它怎么给社群分层、活动怎么排、数字化接哪一段。

图片出自 非标商业观介数字化社群公园品牌策划 第 1 页

先认清楚它卖的不是铺位，是一块公园

本页为 非标商业观介数字化社群公园品牌策划 第 8 页

项目体量 168,800 平方米，规划 1100 个车位，地铁 5 号线民乐站距离 200 米。

方案给它的定义是「拥有大型城市文化设施的商业公园」。判断这个定义准不准，只看两个配套：高新中演大剧院、高新数字展示中心。

一个是城市级演出发生地，一个是前沿数字艺术的发布场。商场招商能自己搞定，这两个场馆搞不定，这两个场馆是流量入口。

公园型物业的成本结构都不一样：室外广场和公共空间占比高，坪效算不过盒子商业，只能靠人流密度和停留时长回本。

这也是为什么第 9 页把目标人群写得那么抽象——都市青年中产，给他们三样：松弛的空间、时尚的都市生活、价值观驱动的社群。

前两样花钱能买到，第三样买不到。第三样才是真正的工作量。

社群先按兴趣横切，再按楼层收口

图源：非标商业观介数字化社群公园品牌策划 · 第 10 页

方案先横着切出六类兴趣社群，而不是先按年龄收入切。这六类是社交美食、设计美学、骑行、文化艺术、美好生活、新锐运动。

每一类后面都跟着一串具体业态，等于把「这群人在哪花钱」写清楚了。这就是招商筛选表。

这一点值得单独说。传统招商按品类分楼层，非标商业先分人群再分品类，招商经理拿的是同一份表，看表顺序反了。

上面这套流程要是嫌搭得慢，运营动脉上有现成的完整版，方案、课件、测算表都按主题归好了，下下来对着改比自己拼快。

六类名字有个规律：全都不带商品属性，全带行为属性。挑口味的人进社交美食，看审美的人进设计美学。它分的是动作，不是货架。

设计美学那条线是国际时装品牌、原创设计师专门店、买手店；新锐运动是滑板、露营、国际户外买手、时尚运动品牌。

美好生活那条最宽：美学家用、植物、宠物、文艺、身心灵健康。只有它自带高频属性——宠物和植物每周都得来一趟。

方案还单独做了一张「前沿个人护理」的页：新型护肤品、香氛、SPA、健身 studio。这几个品类客单价高、到店频次低，正好和宠物植物那类互补。

截图取自 非标商业观介数字化社群公园品牌策划 第 7 页

第二刀是垂直切。B1 到 L6 七层各有主题，从「聚会真快乐」排到「嘻嘻哈哈的晚上」。

值得注意的是每层都把那六个社群名重复了一遍。意思是以社群为纵轴、楼层为横轴，同一个社群在不同楼层换形态。楼层区分的是场景，不是人群。

骑行这支最特殊，靠基础设施养

图片出自 非标商业观介数字化社群公园品牌策划 第 9 页

六类里骑行最不一样。方案称它是国内首个骑行主题的商业公共空间，提供复合骑行服务，与城市骑行步道直接接驳。

「接驳」这两个字值钱。骑行者不是来逛，是路过；路过的人不会为一次到访做计划，只能靠服务点把人留住。

所以这支社群该配的是修车、洗车、存车、补给这些功能，不是快闪店。靠基础设施养，不靠活动拉。

反过来看，六类里其他几支都靠内容和场景驱动，骑行这一支靠硬件驱动。排预算时得把它单列，别扔进活动费。

活动排期靠 10% 的策展空间留活口

方案对活动只给了一条硬指标：室外广场留出 10% 的可拓展策展空间，配可变装置和艺术装置。

数字看着小，实际是整份方案里最像运营的那句话。

要提醒一句，原文只给了比例，没有给面积和场次。所以「一年能排多少场」这种问题，这份方案回答不了，得拿实际广场面积去倒推。

10% 是排期的物理上限——能排几场、每场占多大，先由面积定死。

排期第一档是日常。第 14 页列的文化消费产品里，脱口秀和小剧场天然周更，电影沙龙可以月更，音乐艺术空间按演出档期走。

第二档是城市级。大剧院和数字展示中心承接「高能级文化活动持续发生」，频率由场馆定，商场只负责把散场人流接住。

第三档是社群自组织。餐饮那页写的「全时段聚会」，暗示的是早晚两段人流都得用上，早间留给周边居民，晚间留给办公人口。

三档节奏完全不同：日常档养习惯，城市级档拉新，自组织档做黏性。排期表要能把三者错开，别全挤在周末。

数字化的活儿，是让六类人互相串门

本页为 非标商业观介数字化社群公园品牌策划 第 2 页

第 20 页给了三条运营动作：拓展 10% 策展空间、促进社群流量的相互转换、以内容与社群驱动运营。第二条是全部数字化工作的总纲。

「相互转换」翻成白话就是：来骑车的要变成买香氛的，来遛狗的要变成看小剧场的。人手做不到，因为认不全画像。

所以数字化第一层不是会员积分，是标签。六类社群的兴趣标签必须打在同一个人身上，一个用户挂上两三个标签，才算串门成功。

第二层是内容。第 21 页那句话讲得准：这里不只是消费，是兴趣、美学和价值观的交流碰撞。内容得先于交易建起来——活动报名、场地预约、主理人排期都挂在这上面。

第三层是数据回流。哪类活动到场高、复访间隔多久、有没有跨类，这些反过来决定 10% 策展空间下一季排给谁。

三层是个闭环。少任何一层，剩下的就是一张会员卡。

也得说清：方案在会员体系和数据系统这两块只给了方向，没有具体设计。想抄现成的会员模型，得另找案例。

周边居民是底座，他们决定周一到周五

项目最难的不是周末，是周中。3 公里内 120 万办公人口听着多，但下班就走的人，不会为一场活动留下。

真正撑周中的是那 33 万常住人口。方案标了这一带的居住结构：100 平方米以上住宅占比 53%，区位第二。

户型大意味着家庭客，不只是单身青年。家庭客正好对上美好生活那一支：宠物、植物、美学家用、身心灵健康。

还有一层是产业客。这一带落了 130 余家世界 500 强企业，头部互联网、银行总部、国央企总部都在，这类客群做的是午间和商务宴请。

周边居民是地基。做非标商业容易把资源全押网红活动，结果周末爆、周中空，坪效撑不住。

这套模型能抄哪段，什么条件下不成立

能抄的第一段是先社群后招商。六类社群和业态清单是一一对应的表，招商拿它筛品牌，比拿销售额筛更准。

第二段是 10% 留白。项目再小，室外或公共区域也该留一块不做固定业态的地方，专门给活动和装置。

第三段是借力现成场馆。大剧院和数字展示中心不是它自己造的，是区域已有资源。有类似资源的项目，该把场馆当流量入口，而不是当配套。

不成立的条件也很清楚：它要求周边有够密的高收入人口。人口密度不够、周边没有家庭客的地方，六类里至少三类别硬做。

还有一条成本口径要注意：方案自己承认坪效算不过盒子商业。如果物业是租来的、租金按盒子商业算，光靠社群人流很难打平。

一句话收口：门槛不在空间设计，在长期养住社群。空间半年能改出来，社群三年才养出来。