德鲁克：必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进行管理会员免费

德鲁克：必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进⾏管理1德鲁克：必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进⾏管理作者德鲁克编辑Rework阅览室与德鲁克共事24年之久的乔治·哈⾥斯（George Harris），到位于加州克莱蒙特研究⽣院的德鲁克管理中⼼，对德鲁克进⾏了为期两天的访谈，主题是德鲁克在著作《后资本主义社会》（Post-Capitalist Society）中提出的思想对当代经理⼈的实际意义。哈⾥斯：彼得，你⼀向善于将抽象的理论还原为⼈们⽇常的⼯作和⽣活中可以领悟到的思想。我想请你谈⼀谈，在后资本主义社会来临的今天，经理⼈该怎么办？德鲁克：在后资本主义社会中，经理⼈必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进⾏管理。在这种环境中，你既不是控制者，也不是被控制者。这是⼀种根本性的变化。时下的管理教科书中仍然在谈如何管理下属。然⽽，我们已经不能再⽤有多少下属作为评估管理者的关键标准了。相⽐⽽⾔，我们更应该看中诸如⼯作的复杂性、⼯作中使⽤和产⽣的信息量以及完成⼯作需要涉及的各种关系。同样地，各类商业新闻报道也仍然停留在组织对下属机构的管理上。然⽽，这都是20世纪五六⼗年代的控制模式。现实是，跨国企业正在迅速成为商业世界中的濒危物种。过去，企业的成⻓不外乎两种⽅式：⾃我壮⼤或收购其他企业。⽆论哪种⽅式，管理者都可以⾃如地控制和驾驭。如今，企业逐渐通过与其他公司建⽴联盟和合作的⽅式发展。尤其是特许经营、合资等⽅式，很多⼈真正了解其中的⻛险。这些新的成⻓模式让传统型管理者感到沮丧，因为他们已经习惯了由⾃⼰来执掌、控制市场和各种资源。哈⾥斯：传统的管理阶层消除之后，管理者应如何管理？

德鲁克：必须学会在没有指挥权和控制权的环境中进⾏管理2德鲁克：你相信将来会和那些为你⼯作却不受雇于你的⼈⻓期共事吗？事实上，任何⼯作都有可能逐渐外包出去，这是可以预期的趋势。从现在起10年内，公司会把那些不能通往⾼级经理职位的⼯作全部外包出去。想要提⾼⽣产⼒，你就必须把这些业务外包给其他公司。在那⾥，这些⼯作是通往⾼级经理职位的阶梯。可以肯定的是，这股业务外包的潮流⽆关乎节省成本，跟提⾼⼯作质量有关。哈⾥斯：你能举例说明吗？德鲁克：我们来看看医院的例⼦。在医院⼯作的⼈都知道清洁⼯作很重要，但医⽣与护⼠绝不会特别关⼼病房⻆落有没有打扫⼲净。在他们的价值系统中，清洁⼯作排不上号，医院需要的是专⻔做清洁维护的公司。南加州⼀家清洁公司雇佣了⼀名清洁⼥⼯，这名从拉丁美洲移⺠来的⼥⼠⽬不识丁，但她⾮常聪明，她想出⼀种换床单的⽅法。不论患者有多重，她都能够帮他们换上新的床单。⽤她的⽅法，患者只需挪动⼤约6英⼨就能完成换床单及整理床褥的⼯作，时间则从过去的12分钟缩短为2分钟。如今她是该清洁公司清洁业务的主管，然⽽她并不是医院的员⼯。医院不能直接向她下达任何命令，只能说：“我们不喜欢这样，我们研究⼀下有没有更好的⽅法。ˮ问题在于，管理者仍然在谈论哪些⼈向他“报告ˮ，然⽽这个管理词汇即将⾛⼊历史。信息正逐渐取代权威。⼀家把信息技术（IT）⼯作外包出去的公司，财务主管可能只有两名助⼿和⼀名接待⼈员。但他所做出的外汇交易决策在⼀天内的盈亏可能超过公司⼀年的经营业绩。⼀位在⼤公司任职的科学家，可能连⼀位秘书也没有，甚⾄没有任何正式头衔，但是他却能够否决该公司实验室的重⼤研究项⽬。这位科学家顶着过去辉煌纪录的光环，意味着公司⾼层不能随意驳回他的意⻅，他在公司⾥的影响⼒甚⾄超过CEO。在军队⾥，⼀名中校通常能指挥整个营的部队，如今他⼿下可能只有⼀名接待员，仅负责与某个国家的联络任务。哈⾥斯：在你所说的这种新环境下，⼤家都在尝试建⽴理想的组织结构。最常⻅的是管理层级很少的“扁平化组织ˮ，以追求顾客满意为导向。处在这类新组织中，经理⼈应如何调整才能适应新的时代呢？德鲁克：最重要的是，所有⼈都必须学习对⾃⼰负责，尽量少依赖公司。当你在某家公司服务5年之后，你不能期待继续待40年然后退休。这⼀趋势始于美国，现在⼜扩散到欧洲和⽇本。此外，你也不能期待未来40年内，能够在这家公司⾥总是从事你想

德鲁克：...