作为顶层设计的企业文化是如何炼成的会员免费

作为顶层设计的企业文化，是如何炼成的

123目录CONTENTS文化是如何吃掉战略的领军企业的两次文化变革文化铸造的“流水线”4做到这三化，文化就真的化了5文化建设的终极理想

▲德鲁克的洞察

企业文化的价值“最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存了一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的经营做法和商业谋略中（这应该应时而变），分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。对于真正伟大的公司，变化是一个不变的常数，但不是唯一的常数。他们明白什么应该永恒不变，什么应该应时而变，什么是真正神圣的，而什么不是。” ——《基业长青》

文化与战略的关联使命愿景目标价值观Why：为何出发？组织存在的价值What：去往何方？组织对未来的期许How：如何抵达？组织与其成员共同具备、达成共识的价值取向、行为规范战略外部机会内部能力核心/基础价值观企业文化组织氛围

企业成功=战略方向✖️组织能力

人力资源管理的发展规律

公司业务规划与理解对人力资源需求分析（使命与目标、流程与组织、干部与人才、考核与激励、文化与氛围）人力资源工作方向公司的使命、愿景、战略是什么？当前公司经营的现状与痛点是什么？基于2024年销售目标，公司层面、各部门层面的重点工作是什么？基于公司目标，针对每一项重点业务的痛点，分析对应的人力资源工作策略汇总公司与部门层面需求&人力资源自身需求，输出工作方向和重点工作任务人力资源体系分析工作改进思考（流程、制度、工具、方法、表单与模板）人力资源部内部自我分析，找出现状与目标的差距基于差距，分阶段制定改进策略人力资源管理工作的规划逻辑：双轮驱动

例如，对于电动摩托车行业，我搜集、阅读了许多研究报告、网络资料，接触、交流了一些行业人士，撰写了100页的《电摩行业市场洞察》。与销售人员一起去跑客户、跑市场，接触第一手的信息，增加对于业务的体感。01. 做市场分析面试500人/年熟悉所有业务模块2022年11月至今，我累计面试了大约500位业务人才（管理干部、核心骨干）。目前我可以与任何一个职能的总监级候选人，做2小时的专业交流。例如，参与优化业务流程，解决资源冲突，深度参与业务例会，了解并支持业务问题解决。解决问题，是建立良好关系、赢得信任的前提。02. 多跑客户03. 深度面试业务人才04. 多帮业务解决业务问题人力资源的工作方向：双轮驱动（业务+HR），心里一定要有业务地图、作战地图HR如何了解业务？

我的粗浅认知使命、愿景牵引战略路径，核心价值观约束战略取舍，目标价值观推动战略达成。文化和业务的关系的，就像党和枪：党指挥枪，枪成就党。

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案例公司背景2003年创业，19位创始人，其中16位来自华为锚定工业自动化领域，立志做进口替代，打造民族品牌2010年，创业板上市2020年销售收入100多亿，员工1万多人，目前市值1600亿被誉为华为系公司中最像华为的公司，工控界的小华为

第一次文化变革2013年，公司创立十周年。业务发展迅速的同时，文化建设面临三大挑战：文化模糊、文化稀释、文化滞后。2013年，公司定义为“企业文化建设年”。全员研讨，从上至下、从下至上，反复研讨，形成企业文化V1.0。文化建设方法论：内部开展，借鉴华夏基石“知信行”模型。

整体感受成效：从0到1，初步构建文化体系不足：深度不够，为了文化而文化

第二次文化变革历经了快速的成长期，2017年开始，公司面临发展瓶颈，增收不增利。内部多次尝试管理破局，没有显著进展。2019年，痛定思痛，痛下决心，耗费巨资引入外部咨询公司，全面开展管理变革。其中最重要的三个变革项目：公司治理、战略管理、营销管理。公司董事长将“公司治理”称为公司经营的顶层设计，公司治理中的企业文化则是顶层设计中的顶层设计，是屋顶的屋脊。

整体感受成效：从文化到经营，百炼成“纲”期待：真正能够贯彻到经营管理中，拭目以待

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