《华为经营管理》丛书华为财务管理Huawei financial management根据华为前高管管理团队资料整理汇编修订版(6版)华为财务管理《华为经营管理》丛书Hua目录第一章华为财务简历！财务人的加分点藏在这儿！101.1为什么财会人要关注华为的财经？101.2华为财务都是一群什么人？11第二章僵化的财务25第三章华为财务管理的记忆片段27第四章华为的财务这么做294.1仅仅向IBW学财务294.2财务人员要懂业务294.3财务部是服务部门304.5客户总成本(TC0)324.6内部审计.334.7拒绝浪费.34第五章华为财务变革历程：从手工帐到世界一流财务共享中心！365.1五毛钱一块钱都不能错.365.2我要麻雀，你却给了我兔子.385.3你们出的财报可信吗？...395.4IBM顾问手把手教我们“共享”405.5账务的手和业务的手握在了一起.425.6“报告每提前一天，价值一个亿”435.7忆往昔峥嵘岁月，望未来任重道远44第六章华为的员工报销流程.456.1华为费用报销的流程456.2华为费用报销审批要求：发给老板看看466.3华为内审对员工费用报销的监督：太严了！.476.4华为内审对领导审批的监督：领导和员工一样！486.52019年税务局公布的最新案例：费用报销能不能只附一张发票？49华为财务管理《华为经营管理》丛书i financial management6.6费用报销不能只附一张发票！506.7费用报销必看的5个要点526.7.1票据与实际业务吻合…526.7.2附件能有力支撑费用发生的真实性.526.7.3取得的发票类别符合税法要求526.7.4涉及专票报销尽可能价税分离填写536.7.5附件中文件表单符合内部管理流程53第七章精准反映华为经营状况的“仪表盘”，是怎么建起来的547.1肩负重任，R&A杨帆启航547.2迷茫中苦寻方向.557.3方案设计，抽丝剥茧567.4交付亮剑577.4.1软件车间的“大喇叭”587.4.2胡子的变迁597.5上线切换，48小时鏖战597.6全面开启财经数字化建设第八章华为财务如何把复杂的业务简单化？628.1全球统一的会计核算628.2财经管理变革638.3无处不在的审计监控648.4华为的项目财经管理65第九章如何“三招四式”拧出十亿美元？749.1制定平台组织费用预算“高压线”.749.2弹性预算扭转亏损局面749.3管住权签人手中“一支笔”759.4战略投入预算单列，专款专用，“再穷不能穷战略”9.5客户界面与内部运营分开，“再省不能省客户”9.6人员费用与业务性费用分类管理，谨防“眉毛胡子一把抓”769.7责任中心与资源部门，互相PK,建立结算机制华为财务管理《华为经营管理》丛书第十章任正非炮轰华为财务部门：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？7910.1要成为懂基本业务的财务部门8010.2要培养业务部门的财务思维和知识.8110.3要成为动态、发展的财务部门.82第十一章结合业务实际，建立多级共享模式的账务中心85第十二章华为财务系统的五大中心88l2.1利润中心(profit center）8812.1.1什么是利润中心？8812.1.2利润中心的类型8912.1.3利润中心的成本计算8912.1.4利润中心的考核指标8912.1.5利润中心与目标管理9012.1.6利润中心与预算制度9012.1.7利润中心与人事考核9112.1.8华为利润中心的运作机制91l2.2收入中心(revenue center)..9412.2.1什么是收入中心？9412.2.2收入中心的划分原则9412.2.3收入中心的控制目标.9412.2.4确定收入中心的目的9412.2.5对收入中心的控制.95l2.3费用中心(Expense center).9712.3.1什么是费用中心？…9712.3.2费用中心的种类9712.3.3费用中心的划分原则.9712.3.4费用中心的控制目标98l2.4成本中心(Cost Center)9812.4.1什么是成本中心.9812.4.2成本中心的类型.98华为财务管理《华为经营管理》丛书i financial management12.4.3成本中心的特点9912.4.4成本中心的考核指标99l2.5投资中心(Investment Center)9912.5.1什么是投资中心..9912.5.2投资中心的考核指标100第十三章如何让业务主官为经营结果负责？.10213.1为什么华为用的是责任中心，而不是阿米巴模式？10213.2华为如何向只对收入增长和市场份额负责的收入中心要利润？…10613.2.1运营商BG和企业网BG激进，区域组织保守，怎么办？10713.2.2内部结算没有利润的概念，如何考核做得好与不好？.10713.3利润中心是华为责任中心管理的重中之重…10713.3.1为什么华为没有太多的内部利润中心？10813.3.2华为的产品线不直接面向客户，为什么也是利润中心？10813.4为什么华为不对费用中心和成本中心做重点管理？10913.4.1制造费用管理不是华为公司管理的要点10913.4.2绩效管理要有侧重点，没必要对每个部门都提高要求11013.4.3全球6个共享中心，300多个公司，华为的结账速度有多快？110第十四章又到一年封账时，看看华为是怎么做账的？11114.1撸起袖子，连轴干.…11115.2囧不囧，看结果11214.3客户虐我千百遍，我待客户如初恋11414.4天道酬勤，行者无疆.11514.5首战用我、用我必胜11514.6板凳要坐十年热11614.7尾声117第十五章华为财务B即：在一起、懂业务、提建议11815.1华为财务组织架构发展11815.2财务BP如何做好业务伙伴11915.3企业经营目标是如何生成的？一一DSTE120华为财务管理《华为经营管理》丛书i financial management15.4经营目标是如何落地的？项目管理12115.5项目财务管理的“5懂”12215.6项目“概预核决”四算管理122第十六章华为的财务B即长什么样？12516.1聊聊一下财务版的BP.…12516.1.1财务BP具体做什么的？12516.1.2企业为什么需要财务BP?12616.2重点说说华为的财务BP12716.2.1华为财务三支柱概述12716.2.2华为财务三支柱主要定位12916.3作为RBP,如何跟财务BP取经学习？13316.3.1华为财务为什么能搞BP?13316.3.2如何跟华为财务BP取经？134第十七章华为财经系统的IFS变革13717.1IFS项目组的变革要点13717.2财经管理部的变革关键点.14517.3账务管理部的变革问题14917.4内部审计部的变革方法15017.5销售融资与资金管理部的变革点要项15217.6流程与IT类问题的变革关注点15317.7关于个人成长和学习的问题155第十八章华为集成财务(IS)变革-扩张与内控的和谐统15818.1以规则的确定来对付结果的不确定-华为为什么引入IFS?.15818.2主千清晰，末端灵活-启动IFS变革15918.3企业扩张与内控的和谐统一-IFS变革成效159第十九章任正非：从基层到上层建设财务组织16119.1加快C℉O队伍建设，支撑IFS推行落地16119.2保障人力，提前介入，做好IFS推行.16119.3合同配置信息打通是提高主业务流运作效率的关键..162华为财务管理《华为经营管理》丛书19.4要在组织和流程上保证IFS推行后的持续改进16319.5加强千部管理，组织建设的核心是干部163第二十章华为对财经团队的定位与要求.16520.1财务人员只有深刻理解业务，才能有效履行职责16520.2培养与选拔的关系16620.3业务为主导、财务为监督167第二十一章计划-预算-核算体系概述168第二十二章全面预算管理的“8个大坑”175第二十三章华为全面预算管理.ppt.184第二十四章华为全面预算管理四大经验分享18924.1强大的全面预算管理组织保证18924.2自上而下的预算编制流程18924.3四个层次的预算控制模式18924.4严格的平衡记分卡考核作保障190第二十五章华为成功背后的内审19125.1华为内部审计超然的独立性19125.2华为内审早已不局限于财务审计…19225.3华为建立了分层级的三级审计监控体系19225.4华为内审注重往增值方向的转变19225.5华为内审能与时俱进，紧跟企业发展的潮流193第二十六章称职的C℉O随时可以接任CEO19426.1称职的CF0的标准19426.2财务必须承担监控责任.19426.3如何处理监控与效率、创新的关系19526.4财务数据与变革的权衡19626.5风险责任196第二十七章梅花香自苦寒来，伟大的背后都是苦难19827.1打开作业边界19827.2打开管理边界..199华为财务管理《华为经营管理》丛书financial management27.3打开控制边界20027.4打开组织边界20127.5打开思维边界20227.6打开能力边界203第二十八章华为的成功离不开财务管理.205第二十九章华为财经如何动态的管理各类不确定性的风险？21529.1华为成功背后的财经密码21529.2华为预算管理机制中，对于风险控制部分是如何考量及如何从财务的角度去控制风险的？21929.3结合当下的形势，探讨如何动态的执行预算？22329.4华为的全球性资金体系与风险管理23229.5华为的资金集中管理234第三十章任正非的财务管理思想23530.1财经体系变革23530.2堤坝论23530.3审计监控23630.4数据准确性23630.5财务金三角23630.6计划预算核算23730.7预测23730.8千部轮换23830.9风险责任23830.10成本控制.…23830.11利出一孔.239第三十一章华为财务管理的思想精华…24131.1坚持利润最大化与可持续增长的辩证统一：为了可持续发展不单纯追求利润最大化。24131.2坚持人工成本与企业利润的辩证统一：分好蛋糕才能做大蛋糕…24131.3坚持会计核算与审计监控的辩证统一：审计监控是为了提高会计核算的华为财务管理《华为经营管理》丛书质量24231.4坚持财务与业务的辩证统一：财务必须融入业务.243第三十二章华为的利润为什么这么低？24532.1活着同时构建和加强核心竞争力.24632.2华为的利润观...24732.3“深淘滩，低作堰“提升行业门槛248第三十三章一个90后女孩，为什么被形容为像“推土机”？25133.1带着初级装备出“茅庐”25133.2升级成专家25233.3一张图让我在南太“火”了.25433.4“二真曲线”和一本书..255第三十四章华为所有资金支付都要经她手流出，她怎么做到12年零差错的？25934.1两个错误换来12年零差错25934.2掌管40多个“大印”，每天盖章近3000次26034.3跨越职责边界，为公司规避300万美元损失26234.4于平凡中见坚韧.263第三十五章华为的资本运营26535.1背靠政府好乘凉26535.2让员工成为资金积蓄池26735.3迂回曲折的上市路27135.3.1内部分拆：上市前的诉求27635.3.2清除历史遗留问题27735.3.3降低内部股风险27735.3.4日趋成熟的资本运作能力278华为财务管理《华为经营管理》丛书第一章华为财务简历！财务人的加分点藏一封由华为CEO任正非签发的总裁办电子邮件的截图显示，华为决定对8位2019届顶尖学生实行年薪制，年薪范围在89.6万元至201万元不等。同时，登录华为的官网，发现华为2020校招也已经正式开始！财经类岗位赫然在目！“虽然财经类的应届生没有年薪200万，但是对于大多数财会人而言，薪酬和福利待遇仍有很大的诱惑力。可能有些人会说，我们已经是某些企业的职员，华为的财务简历与我们有什么关系呢？这话说的不错，但事实上，我们可以从简历中了解现在市场对于财务的需求都在哪些方面，为我们日后提升自我能力提供参考的方向。1.1为什么财会人要关注华为的财经？招聘网站上华为会计的工资待遇，发现华为在北京、上海、深圳，基本开价1万5以上。华为财务主管以上级别就更不用说了：除了薪资之外，其他待遇也是相当一流。华为在东莞松山湖投资了100亿，给员工造了12个欧洲小镇，占地1900亩。“员工宿舍”分别模仿牛津、温德米尔、卢森堡、布鲁日等12座欧洲小镇建设，还特地从瑞士引进了小火车，建成后可以坐着小火车游遍欧洲。华为财务管理《华为经营管理》丛书Hua这些，是不是想想都超级激动啊？1.2华为财务都是一群什么人？据华为C℉0孟晚舟在华为内部致辞里透露的情况，我们大概能够看出华为财务团队工作、人员配置的一些细节：1、华为财经团队来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数百名：2、光合同全球就有1500名项目财务跟进：3、年平均约120万单的员工费用报销，员工在自助报销的同时，机器根据既定规则直接生成会计凭证：4、98个国家和746个账户实现互联互通，支付指令可以在2分钟内传递至全球任一开户银行，付款准确率水平高于银行100倍以上：5、在全球实施的RFD物联资产管理方案，目前已经覆盖52个国家、2382个场地、14万件固定资产。RFD标签贴在需要管理的固定资产上，每5分钟自动上报一次位置信息，每天更新一次固定资产的使用负荷（或者闲置）情况：6、经营性现金流已实现12个月定长的滚动预测。从历史数据的拟合度看，在170个国家实现销售，收入规模约800亿美元，年度现金结算量约4000亿美元，最小偏差仅800万美元：从中，我们可以得出几个结论：1、团队成员学历较高，拥有比较高的素质，2.、财务操作体系比较完善，并且自动化程度较高3、每个财务成员的工作压力较大，工作强度较大，4、拥有细致的核查体系，误差率小。华为财务管理《华为经营管理》丛书Hu?(三)华为财务给会计人的5点启示优秀的财务应该具备什么样的特征呢？根据华为的财经，我们总结下来有以下5点：1、融入业务，提升价值什么叫低价值的会计服务呢？很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。2、渴望进步，渴望成长这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识.学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。3、积累项目管理经验对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。华为财务管理《华为经营管理》丛书u如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。4、财务人员如何融入业务？财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？任正非给财务人员指出了三个方向：方向一：参与项目管理企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。方向二：参与经营分析华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。方向三：参与预算预测财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。华为财务管理《华为经营管理》丛书财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。5、熟悉业务的技巧作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系，无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。如果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话，这边介绍几个技巧：1、多看多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程，积累好问题一次性问清楚。如果可以的话，多看看公司以前的业务以及处理方法等，这是重点！因为是真正的凭证和实际的案例，又是本公司自身的业务，无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多~如果想了解更多实例的话，网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义。2、多谈新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。跟同事一财会人员在收集成本数据的时候，要与生产部、物流部打交道：在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道：要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点…华为财务管理《华为经营管理》丛书Hu财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作：做好本职工作，不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己，在领导心中塑造积极向上的形象。这时候，跟领导汇报一下自己的工作心得，偶尔提一提改进的想法或者建议，同时了解领导的想法，能为你的工作加分不少。如果有能力的话，多承担责任，向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候，领导也不会觉得你太过突兀。3、多做纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程，当然通过会计考试的话申请换岗就更有底气了。(四)华为对财务人员的要求是什么？华为的管理一直被外界推崇，当然这离不开华为内部每一位员工的努力。任正非对华为的财经团队非常重视，曾不止一次提到过对财务人员的四点要求。1、财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务目前财会领域低层次人才过剩，高端人才缺口巨大，在未来，提供低价值的会计服务很有可能被人工智能所包揽，会计人面临失业的风险。但是人工智能的出现可以在一定程度上打破高低端的阶层固化状态，使底层会计具有向上流动的主观意识。