央国企数科公司近七成收入来自内部，七成产品还是非标

这份《2026 央国企数科公司竞争力洞察报告》来自贤牛研究院，发布时间是 2026 年 7 月。它研究的对象很特殊：一批挂着"科技公司"名字，但主营业务是服务自家集团的企业。

报告用了概念界定、问卷调研、专家访谈和自建评估框架四套方法。

最扎眼的一组数据是：这些公司近七成收入来自集团内部，七成产品还是定制化的非标项目。

下面按八条线索，把这份报告拆开讲。

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一、450 家数科公司，先分清三层身份

报告先做了概念界定：由央国企集团设立、提供数字化产品及服务的专业公司，统称"央国企数科公司"。但这个名字下面其实有三层。

第一层是集团级数科公司，由集团总部全资或控股，服务集团整体数字化战略，数量 100+ 家。第二层是公司级数科公司，由集团二级子公司全资或控股，支持集团数字化战略落地，与集团级合计 200+ 家。

第三层是附属级数科公司，由数科公司自己全资或控股，协助推进具体数字化能力落地，三层合计 450+ 家。报告特别说明，本报告讨论的范围，仅指国资委央企名录中公示的集团级和公司级数科公司。

报告还总结了四条共性特征：1 个建设核心、2 项关键能力、3 个发展阶段、4 种组织形态。其中两项关键能力，就是对内赋能集团、对外输出能力。

报告给出的演进方向是：数科公司正由内部信息化支撑主体，向集团数字化能力平台、产业链数字服务商和外部市场化科技服务商演进。

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二、从信息化支撑到价值释放，走了三个阶段

第二层看时间线，报告以"十四五"为关键节点划分了三个阶段。阶段一是"十四五"规划前。数科公司更多是集团内部的技术支撑和服务保障平台，行政属性较强。

那会的市场化能力和产品化能力都相对有限，关键任务是把集团数字化从零推到一。阶段二是"十四五"前中期。数科公司加速从集团所属部门，正式转型为独立的专业数字化企业。

它们成为集团重大数字化项目、数字底座和数据平台的主要建设者，能力边界明显拓展。阶段三是"十四五"中后期。业务重点开始从"能力建设"转为"价值释放"。

报告强调的关键词是方法论沉淀、产品化封装和标准化交付，加速向场景化、智能化、市场化演进。到了"十五五"，逻辑又变了一层：建设思路由"先建后用"转向"以用定建、以场景牵引能力演进"。

报告提出，各行业数科公司应加快推动 AI 由"试点展示性技术"走向"业务嵌入式技术"。

报告的一句话概括是：持续经营能力，已经成为衡量数科公司成熟度的关键。

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三、四种组织形态，没有标准答案

第三层看组织，报告说数科公司的形态不是标准化模板。它受两个因素影响：集团业务的集中度与同质化程度，以及集团数字化能力建设的侧重点与管控深度。

第一种是职能聚合型，适用于业务集中度高、管控能力强的集团。它强调统一建设、统一管理，代表行业包括电力电网、管网、煤炭钢铁和石油石化。

我们在整理《头豹泳池机器人出海报告：国产品牌游向新蓝海》时也碰到过类似的分歧，那里的结论可以拿来对照。

优势是减少重复投入、提升技术复用率、实现统一治理。第二种是业务单元型，出现在业务布局分散、子公司独立性强的集团。

代表行业是商贸零售、综合物流、文旅消费和交通，优势是贴近业务、场景适配、响应灵活。第三种是技术单元型，适用于技术体系复杂、研发要求高的集团。

代表行业是电子信息、航空航天、通信网络和卫星通讯，优势是技术专精和创新驱动。第四种是职能单元型，按数字化建设流程拆分职能，代表行业是工程建筑和装备制造。

报告提醒，不同模式各有适用边界，核心不在形式差异，而在能否匹配集团发展阶段与数字化转型目标。

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四、调研 150 家：近七成收入来自集团内部

第四层进入调研数据，这也是报告最有分量的部分。调研期间共发放问卷 200 份，回收 150 份，有效回收率 75%。样本以央国企数科公司为主，其中信息化或数字化管理部门占 57.1%，直属数科公司占 23.8%。

先看战略。报告显示，90.5% 的数科公司战略由集团直接部署或集团指导制定。80.4% 的公司把"服务集团数字化需求"列为首要战略方向，只有 26.19% 把"提升外部市场竞争力"列为重点。

再看收入结构，这一组数字最能说明问题。数科公司的内部收入占比达到 68.1%，外部收入只有 31.9%。客户结构上，集团总部占 32.5%，集团二级单位占 38.8%，三级和基层单位占 28.7%。

产品结构同样失衡：非标准化产品收入占 72%，标准化产品收入只有 28%。

报告的解释是：数科公司的业务逻辑首先是响应总部要求、服务主业转型，而不是面向市场独立寻找需求。

五、最卡的不是交付，是"非标产品变不成产品"

第五层看卡点，报告拆成了研发侧和推广侧两头。研发侧的主要挑战来自集团管控和跨部门协同。其中"部门间协作成本高"和"集团管控力度偏强"并列最高，各占 54.8%。

往后是需求优先级难界定 50.0%、内外部需求有冲突 47.6%、需求表述碎片化 38.1%。推广侧的挑战更集中，而且第一名和第二名差距明显。

产品标准化不足以 64.3% 高居第一，产品成熟度不足 52.4% 排第二。后面是营销推广力不足 42.9%、定价机制不灵活 40.5%、品牌影响力不足 35.7%。报告据此下了个判断：制约数科公司业务拓展的主要矛盾，已经不是交付能力。

真正的问题是能力供给没能完成从"项目成果向市场化产品"的转化。管理侧的需求也印证了这点。报告显示，数科公司最需要补的是指标定义能力（71.4%）、数据采集能力（59.5%）和价值量化能力（52.4%）。

换句话说，卡住的不是把事情做完，而是说不清做完之后值多少钱。

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六、五力四维：六个行业的竞争力画像各不相同

第六层是报告自建的评估框架。它叫"五力四维"。五力是战略支持力、营收贡献力、市场竞争力、管理执行力和生态协同力。

四维是四类能力画像：内部赋能、外部竞争、创新引领、生态联盟。把两者聚合，就能得出不同行业数科公司的能力特征象限。

能源行业的定位是内部支撑加创新驱动，以平台建设与能力外溢为重点。制造行业是场景沉淀加生态协同，重点是把内部制造经验转化为面向产业链客户的方案输出能力。

交通行业是外部牵引加场景创新，强项是复杂交通场景下的跨主体协同和项目组织能力。矿产资源行业是刚需支撑加生态协作，聚焦采矿的复杂和高可靠场景。

信息技术行业是技术创新加产品输出，市场化客户拓展和渠道覆盖能力较强。建筑行业则是内部提效加工程协同，强调工程项目全生命周期数字化。

报告的判断是：不同行业演进路线各有不同，但最终都会走向"价值创造"。

七、VALUE 模型：两条路径从内部走向市场

第七层给方法论，报告把转型路径总结成"价值跃迁 VALUE"模型。五个字母对应五个动作：Vision 战略定向、Asset 能力盘点、Leverage 生态放大、Upgrade 创新升级、Evolution 持续进化。

报告说，转型的本质是推动数科公司从"成本中心和能力中心"，转变为"利润中心和价值创造中心"。落地时有两条路径可选。

第一条是技术路径，适用于具备核心研发、数据资产和平台产品能力的公司，走"内部赋能到创新引领再到市场竞争"。

第二条是生态路径，适用于技术底座不完备但具备场景资源和客户资源优势的公司，走"内部赋能到生态联盟再到市场竞争"。

两条路径都要解决五个关键环节：构建动态闭环战略、打通技术判断与验证链路、打通产品与客户全生命周期、明确自身能力边界、明确竞争关键要素。

报告还对比了两种增长模式，用两句话就能看清差别。资源消耗式增长是加法：项目数量加资源投入，等于业务规模增长，但边际收益递减。

技术爆发式增长是乘法：底层能力乘产品复用率乘场景扩展率，等于指数级增长。

报告的原话是：早期"以资源换增长"模式虽然能快速支持集团数字化，但收入增高会同步带动交付成本和管理复杂度。

八、三个趋势：本体化、数据贯通、价值链路化

最后一层是趋势判断，报告给了三条主线。趋势一是业务场景本体化。核心是把业务理解能力资产化、结构化和工程化。

落地路径分五层：业务实体层、业务本体层、数据地图层、模型工具层和场景应用层。报告还把 AI 场景按复杂度分了类：工具型 AI 低复杂度、流程型 AI 中复杂度、决策型 AI 高复杂度。

趋势二是数据价值贯通化。报告指出，"十四五"期间的数据建设主要停留在技术打通。新阶段要把数据工作从"平台交付逻辑"转为"经营结果逻辑"，以数据是否进入业务流程、形成可量化结果为导向。

趋势三是价值创造链路化。数科公司要从堆栈式的技术展示，转向可追踪、可验证、可扩展的价值网络地图。一个明显的信号是评估重点变了：从"做了多少项目"，转为"形成了多少价值节点和路径"。

想继续看数字化转型、企业管理和产业研究方向的完整报告与方案，可以到运营动脉（www.yydm.cn）检索。

报告对未来的判断是：率先完成从"项目交付"到"业务工程化"转变的数科公司，更有可能优先构建行业竞争壁垒。

什么是央国企数科公司？分几类？

指的是由央国企集团设立、提供数字化产品及服务的专业公司。按管理层级可分为三类：集团级（集团总部全资或控股）、公司级（集团二级子公司全资或控股）和附属级（数科公司自己全资或控股）。

报告说明，本次研究讨论的范围仅指国资委央企名录中公示的集团级和公司级数科公司，其共性特征是 1 个建设核心、2 项关键能力、3 个发展阶段和 4 种组织形态。

央国企数科公司现在有多少家？

报告给出的数量是：集团级数科公司 100+ 家；集团级加公司级数科公司 200+ 家；再加上附属级数科公司，合计 450+ 家。数量统计基于国务院国资委央企名录、公开工商信息、央企官网披露及行业公开统计整理。

央国企数科公司的收入主要来自哪里？

报告调研显示，数科公司内部收入占比达 68.1%，外部收入仅 31.9%；产品收入中非标准化产品占 72%，标准化产品只有 28%。客户结构上，集团总部占 32.5%、集团二级单位占 38.8%、三级和基层单位占 28.7%，呈现较强的企业依赖性和产业资源依赖性。

央国企数科公司有哪些组织形态？

报告归纳了四种：职能聚合型，适用于业务集中、管控强的集团，代表行业如电力电网、石油石化；业务单元型，适用于业务分散、子公司独立性强的集团，代表行业如商贸零售、文旅消费。

另外两种是技术单元型，代表行业如电子信息、航空航天，强调技术专精；职能单元型，代表行业如工程建筑、装备制造，强调流程标准化和端到端交付协同。

这一点在《OPC报告：全国一人公司存量突破1600万家》里有更细的口径拆解，感兴趣可以翻过去看。

数科公司从内部走向市场有哪两条路径？

报告提出"价值跃迁 VALUE"模型，包含两条路径。技术路径适用于具备核心研发、数据资产和平台产品能力的公司，路线是内部赋能到创新引领再到市场竞争。

生态路径适用于技术底座不完备但具备场景资源和客户资源优势的公司，路线是内部赋能到生态联盟再到市场竞争。两条路径都要解决战略、技术验证、产品与客户生命周期、能力边界和竞争要素五个关键环节。

"十五五"期间数科公司的建设重点会怎么变？

报告认为，建设逻辑会由"先建后用"转向"以用定建、以场景牵引能力演进"。相较"十四五"更关注底座搭建和平台建设，"十五五"更强调依托 AI 推动技术深度进入业务链条，形成可量化的经营价值。

报告还提出三大趋势：业务场景本体化、数据价值贯通化和价值创造链路化，评估重点将从"做了多少项目"转为"形成了多少价值节点和路径"。

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