贝索斯：如何做出少量高质量的决策？会员免费

⻉索斯：如何做出少量⾼质量的决策？1⻉索斯：如何做出少量⾼质量的决策？Tags作者⻉索斯编辑Rework阅览室整理我喜欢早晨做些琐事。我早早起床，并且也习惯早点休息。我喜爱悠闲地阅读报纸，享受⼀杯咖啡。更重要的是，在孩⼦们⾛进学校⼤⻔之前，我喜欢与他们共度早餐时光。因此，这段早晨的闲暇时间对我来说有着特殊的意义。这就是我为何总是将第⼀场会议安排在⼗点的原因。我更倾向于在午餐之前进⾏需要⾼度思考的讨论。任何真正需要⼼智挑战的会议，我都会设定在⼗点钟，因为到了下午五点，我通常会觉得对当天的问题已经思考得⾜够多了。于是我会想，明天上午⼗点，我们再重新开始吧。然后再睡⼋个⼩时。除⾮我在不同时区旅⾏，否则我会优先考虑睡眠。有时，睡⾜⼋⼩时是不可能的，但我⾮常专注于此，我需要⼋⼩时。我的思维会更好。精⼒更充沛。⼼情更好。想想吧：作为⼀名⾼级管理⼈员，你的真正职责是什么？你的⼯作是做出少量⾼质量的决策。你的⼯作不是每天做出成千上万个决定。⽐如，假设我每天只睡六⼩时，或更极端地说，只睡四⼩时。这样我就能“赢回ˮ四个所谓的⽣产时间。因此，如果我之前在每⼀个清醒的⽇⼦⾥拥有12个⼯时，现在我突然就拥有了16个⼯时——也就是原来的12⼩时加上这额外的4⼩时。这意味着我多出了33%的时间来做决策。如果我原本需要做⼀百个决定，现在我额外可以做出三⼗三个。然⽽，如果因为疲劳、易怒或其他因素导致这些额外决定的质量下降，那么这样的做法真的值得吗？

⻉索斯：如何做出少量⾼质量的决策？2现在，如果我们说的是⼀家初创公司，那情况肯定不同。当亚⻢逊仅有⼀百名员⼯的时候，状况确实不同。但事实上，亚⻢逊已经不再是⼀家初创公司，⽽且所有的⾼级管理⼈员与我有相似的⼯作⽅式。他们的⽬光都投向未来，他们活在未来。那些向我汇报⼯作的⼈，不应该仅仅局限⾃⼰于当下这个季度的表现。当我参与华尔街的季度电话会议，表现出⾊时，⼈们常常会⾛上前来对我说：“恭喜你这个季度做得好。ˮ我通常会回应：“谢谢。ˮ但实际上，在我⼼⾥我知道，这个成功的季度其实是三年前就已经铺垫好的。⽬前，我正在为2023年的某个季度做准备，这就是我们都应该做的。你需要提前两到三年来进⾏深思熟虑。如果你已经这样做了，那么我今天为何还需要做⼀百个决定呢？如果我每天能做出三个⾼质量的决定，那就已经⾜够了。沃伦·巴菲特曾说，如果他⼀年能做出三个优秀的决定，那么他就认为⾃⼰是成功的。我深信这个观点。如何做决策有⼀些⼿段能够提⾼决策的速度，这⾮常关键。如果让我⼤胆地给其他⾼管提⼀些建议，我会强调⼀点——这也是我在亚⻢逊观察到的——那就是，初级管理⼈员往往会模仿⾼级管理⼈员的决策⽅式，这是很⾃然的。但问题在于，你总是仰望⾼层并视他们为榜样，很多时候甚⾄是下意识地这样做。模仿的⻛险在于，它可能忽视了决策的多样性这⼀事实。有两种类型的决策。有些决定是不可逆转的，后果严重；我们称之为单向决定，或第⼆类决定。这些决策需要缓慢⽽谨慎地做出。我经常发现⾃⼰在亚⻢逊担任⾸席减速官："哇，我想再从⼗七个⽅⾯分析⼀下这个决策，因为它后果严重，不可逆转。"问题是，⼤多数决策都不是这样的。⼤多数决策都是双向的。你可以做出决定，然后⼀步步⾛下去。如果发现是错误的决定，你可以后退。⽽在⼤型组织——不是初创公司，会发⽣的情况是，所有的决策最终都要使⽤很重的决策流程，⽽这种流程实际上只适⽤于不可逆转、后果严重的决策。这是⼀场灾难。

⻉索斯：如何做出少量⾼质量的决策？3当需要做出决策时，你需要问："这是单向还是双向的？"如果是双向的，那就与⼀个⼩团队，甚⾄是⼀个判断⼒强的⼈⼀起讨论，然后做出决定。如果是错的，那就是错的，但你会纠正它。但如果是单向的，则要从五个不同的⻆度进⾏分析。要⼩⼼，因为慢就是平滑，平滑就是快。你不希望很快做出单向决定。你希望达成共识，或⾄少推动⼤量的思考和辩论。除了问⾃⼰⼀项决策是单向还是双向之外，真正能加快决策速度的是倡导“不同意就承诺ˮ的原则。因此，你需要有充满激情的传教⼠。有的决策关乎到很多⼈，⼀不⼩⼼，决策过...